Conference de Bernard Arnault a l'Ecole polytechnique

Bonsoir, Monsieur le président de l'École, mon général, chers camarades, je suis ravi, très honoré de me retrouver sur cette estrade alors que, quand j'étais parmi vous, j'étais de l'autre côté. Je vais donc essayer de vous parler de la construction de ce groupe qui est un groupe maintenant leader mondial et vous dire que vous avez sans doute en face de vous un polytechnicien un peu atypique. Parce qu'en fait, avant d'être intéressé par l'École polytechnique, j'étais déjà dans une famille d'entrepreneurs et j'étais déjà moi-même passionné par l'entreprise. Je me rappelle que quand j'étais enfant, je vivais dans une maison à côté d'une entreprise dirigée par mon grand-père et que j'avais grand plaisir à aller me promener avec lui sur les différents chantiers qu'il construisait et ensuite avec mon père qui a continué son activité quand mon grand-père est décédé en 59.

J'étais donc baigné dans cet environnement d'entreprise qui m'a marqué et qui déjà me passionnait. J'ai fait mes études dans le nord de la France, j'étais assez bon en matière scientifique, comme vous pouvez l'imaginer, comme vous l'êtes tous ici, et j'ai finalement intégré l'École polytechnique. Ça n'a pas été sans mal, parce que quand j'étais en primaire, j'avais comme habitude, peut-être mauvaise habitude, de ne jamais travailler après le dîner. Et quand je suis rentré au lycée Faidherbe à Lille en prépa, en maths sup, j'ai continué cette habitude. Évidemment, les résultats ont été catastrophiques, puisque là, il fallait travailler beaucoup plus. Et je me suis donc retrouvé dans les derniers de la classe en maths sup.

Je suis quand même passé en maths spé, mais je n'étais pas dans la maths spé la meilleure. Je n'étais pas ce qu'on appelle aujourd'hui les... étoilés, j'étais dans une spé normale, mais j'ai eu la chance d'avoir un prof de maths, et j'ai à ce moment-là réalisé, étant en queue du peloton en maths sup, qu'il fallait faire un effort particulier, ce que j'ai fait pendant les vacances à la fin de la maths sup, et quand je suis arrivé en maths spé, j'ai eu la chance de trouver un prof de maths exceptionnel. Tout ça se passait en 68. On avait quelques divergences parce que lui était... tout à fait partisan de la révolution qui était en marche. Moi, j'étais plus traditionnel, je suis toujours d'ailleurs.

Et donc, on s'appréciait beaucoup et je me suis retrouvé, après les petits efforts, en tête de classe et je me suis retrouvé admissible, grand admissible à Polytechnique, mais manque de chance. J'ai eu un accident pendant le concours et donc j'ai été éliminé, ce qui fait que l'année suivante, je n'ai pu présenter qu'un seul concours et je me suis retrouvé étudiant à l'École. C'était pour moi un grand bonheur de rentrer à Polytechnique et surtout pour un Roubaisien que j'étais d'arriver à Paris. Et à l'époque, Polytechnique était sur la montagne Sainte-Geneviève et donc, pour un jeune provincial, se retrouver dans la capitale au milieu de la vie parisienne était un plaisir extraordinaire, même si le confort, par rapport à ce que vous avez aujourd'hui, n'avait rien à voir.

Je me rappelle, à l'époque, dans un casert de cinq, au cinquième étage d'un bâtiment sans ascenseur, avec une douche commune sur le palier, vous voyez, donc ici, vous avez vraiment un hôtel 5 étoiles par rapport au petit hôtel, même pas une étoile, qui était le confort de Polytechnique. Ce qui fait que quand j'étais étudiant, avec mes camarades d'ailleurs, on cherchait beaucoup à loger ailleurs. Ce qu'on faisait, au grand dam des militaires, et je vous rappelle que pour éviter de se faire pincer, on mettait dans nos lits, dans nos caserts, des mannequins avec des perruques. Jusqu'au jour où l'adjudant-chef s'est aperçu... On a eu quelques ennuis, vous pouvez l'imaginer. Mais enfin, ça ne nous a pas empêchés de continuer à faire le mur au-dessus de la boîte à claques qu'on appelait à l'époque dans le Quartier latin.

Tout ça était très sympathique. Et je garde un très bon souvenir de l'enseignement. L'enseignement qui était... sur le plan scientifique, formidable. J'avais, comme professeur de maths à l'époque, c'était Laurent Schwartz, c'était un génie, qui, je me rappelle encore, nous avait expliqué, je ne sais pas si vous étudiez encore ça, la théorie des tenseurs, et c'était absolument génial. Il avait une faculté de simplifier les problèmes tout à fait exceptionnelle. Je passe mes années de Polytechnique sur la montagne Sainte-Geneviève et j'étais toujours entrepreneur. Donc, au bout de la fin de ma scolarité à Polytechnique, le choix se présentait : soit de continuer. À l'époque, il était beaucoup plus habituel de continuer à travailler soit pour l'État, soit de faire une autre grande école.

J'aurais pu suivre une filière, puisqu'à l'époque, on pouvait rentrer à l'ENA en sortant de Polytechnique. Mais j'ai décidé, à la stupéfaction de tous mes camarades, de retourner à Roubaix. Je me suis donc retrouvé en 1972 à Roubaix, travaillant dans une entreprise de construction dirigée par mon père. Ça m'a beaucoup intéressé. J'ai très vite été passionné par la construction, par le fait, dans la construction, d'avoir à traiter à la fois les problèmes techniques, pour lesquels j'avais une certaine formation, mais également les problèmes d'esthétique et les problèmes de fonctionnalité. Et on allait de succès en succès dans cette entreprise, ce qui fait que mon père, qui est un Centralien, également ingénieur, qui était, lui, très orienté vers la construction et les travaux publics,

m'a rapidement dit, écoute, cette entreprise qui avait 1000 personnes, c'était une PME, je vois que tu as une certaine capacité pour la faire fonctionner, donc pourquoi tu ne t'en occuperais pas toi-même ? J'avais 26 ans, et grâce à lui, je me suis retrouvé à sa demande, PDG de cette petite entreprise du Nord, que l'on a ensuite développée, parce que ce que ça m'a appris, Et ce qui est important dans la vie d'une entreprise, c'est la constitution d'une équipe. Et j'ai eu la chance, dès cette époque-là, d'arriver à attirer dans cette petite entreprise des collaborateurs de très grande qualité, ce qui fait qu'on a vite développé cette affaire et qu'elle est devenue, en quelques années, un des principaux constructeurs français.

Vous avez rappelé tout à l'heure le nom de cette entreprise qui, depuis, a fusionné avec Nexity. Cette entreprise faisait partie des plus grands constructeurs au début des années 80 français. Et à ce moment-là, arrive un événement pour la France, qui est l'événement, l'élection de M. Mitterrand, qui en soi n'a rien de catastrophique, sauf que le programme économique correspondant était, de mon point de vue, du point de vue de la plupart des chefs d'entreprise, assez catastrophique, et en tout cas ne prédisposait pas, à ce moment-là, à l'investissement en France. Donc je me suis dit : « Ou je reste en France et je me contente de gérer l'existant et de voir ce qui se passe, ou, plus motivant, je vais voir ce qu'on peut faire aux États-Unis. »

Je ne connaissais pas. Et donc, je suis parti à ce moment-là aux États-Unis, me disant : « Bon, la France, ça finira bien par s'arranger. Ce programme qui, manifestement, menait économiquement, en tout cas, dans le mur — et d'ailleurs, ça s'est révélé très vite et ensuite, ça a changé —, ne va peut-être pas durer très longtemps. » Je suis allé aux États-Unis. Et là, j'ai rencontré vraiment le monde de l'entreprise, le monde beaucoup plus dynamique au niveau des affaires, et également l'impact de la France dans les pays étrangers comme les États-Unis. Je me rappellerai toujours, et je ne peux pas m'empêcher de vous faire cette anecdote, en arrivant à l'aéroport Kennedy... Ça, c'était un petit peu avant.

C'est la première fois que j'allais aux États-Unis et ça m'avait beaucoup frappé. Je monte dans un taxi et je parle au taxi. Il commence à me parler des États-Unis, du président. C'était en 61, donc c'était un peu avant. Il me dit, mais il n'aimait pas du tout le président Nixon, qui ensuite, d'ailleurs, a dû partir. Et moi, je lui parle de la France. Je lui dis, bon, vous n'aimez pas le président Nixon. Est-ce que vous connaissez le président Pompidou ? Il dit, non, je ne connais pas le président français, mais je connais Christian Dior. J'étais à ce moment-là... fasciné de voir qu'en France, nous avions un nom, un autre d'ailleurs, mais qui était mondialement connu. Et donc, quand je suis retourné aux États-Unis, alors là, pour m'y installer pendant quelques années, j'ai pu constater l'impact des marques françaises sur un marché comme les États-Unis et qui était tout à fait considérable.

Pendant cette période, j'ai développé les affaires là-bas et je continue évidemment à m'intéresser à la France, d'autant plus quand Laurent Fabius, que j'avais croisé comme stagiaire, puisque nous étions ensemble chez McKinsey à la fin de ma scolarité à Polytechnique, quand Laurent Fabius a été nommé Premier ministre, et qu'il a changé le cap de l'orientation économique, et qu'il est revenu, en accord avec le président Mitterrand à l'époque, vers une gestion plus classique de l'économie, ayant pour but d'arrêter les dévaluations successives, enfin tout ce qui s'est passé précédemment. Donc à ce moment-là, j'avais un œil beaucoup plus ouvert sur le marché français, et aidé de quelques collaborateurs et amis avec lesquels j'avais travaillé dans le nord de la France et qui se sont révélés assez exceptionnels, on s'est dit : « Bon, maintenant, on va essayer d'investir en France à nouveau. »

C'est à ce moment-là que le dossier dont vous avez parlé, Boussac, m'a été proposé, que nous l'avons regardé. Et là, c'est quelque chose d'assez étonnant, puisque cette entreprise, qui avait été mise en faillite en 1981, avait ensuite été gérée par les pouvoirs publics pendant toute cette période. Et comme c'est malheureusement le cas dans beaucoup de circonstances, les pouvoirs publics avaient fait d'une faillite banale une catastrophe nationale. En nommant dans cette entreprise toute une série de personnes à la tête, plus incompétentes les unes que les autres, et en laissant se développer une hémorragie de cash absolument énorme. Donc quand Laurent Fabius est arrivé à Matignon, il a dit : « Il faut qu'on arrête ça, c'est pas à l'État de gérer une entreprise industrielle comme ça, trouvons une solution. »

À l'époque, avec mon associé Pierre Godé, qui est un juriste éminent, un des plus jeunes, je crois le plus jeune agrégé de droit en France, on s'est dit : « On va regarder le dossier. » Nous avions tous les deux environ 35 ans, et on s'est mis à l'étudier. Comme j'avais une équipe qui gérait mon entreprise de construction, Férinel, on avait du temps, et donc on a regardé le dossier en détail. Et nous avions beaucoup de concurrents : des groupes industriels, du textile, des groupes d'investissement, etc. Ce qui, de l'avis des observateurs, nous donnait une chance voisine de zéro d'arriver à réaliser cet investissement. Et finalement, grâce au fait que nous étions les seuls à avoir regardé en détail le dossier et qu'en plus, nous avions trouvé une formule qui permettait d'éviter aux pouvoirs publics d'avoir un gros problème avec les actionnaires précédents, puisque nous avions réussi, par un montage complexe, à sécuriser cet aspect des choses.

Finalement, au bout de six mois de négociations et avec toute une série de concurrents en face de nous, on a réussi et on a obtenu l'accord des créanciers et des pouvoirs publics pour reprendre cette affaire. Et donc nous voilà... Tous les deux, mon ami Godeau et moi-même, on se trouve PDG de cette affaire. Jusqu'à présent, on gérait une entreprise dans le Nord. Là, on se retrouve à la tête de Boussac, qui employait à peu près, ce n'était pas encore très gros, mais quand même 20 000 personnes, et qui perdait en francs 100 millions de cash par mois. Donc là, il fallait réagir. Je ne vais pas vous faire toute une explication là-dessus parce que ça prendrait toute une conférence rien qu'à elle seule.

Mais grâce au fait que là aussi, on a reconstitué des équipes très efficaces et qu'on a très vite décidé d'une vision, on a réussi à remettre l'affaire en avant. Alors, quelle était cette vision ? Je crois que dans les affaires, dans les entreprises, il faut toujours rêver un peu. Il ne faut pas être rêveur, mais il faut avoir l'esprit agile et toujours assez orienté vers le dépassement. Donc on s'est dit, puisque ce qui nous intéressait chez Boussac, c'est plusieurs choses et notamment quelques marques dont Christian Dior. On s'est dit, voilà, un joyau, j'avais pu l'expérimenter aux États-Unis, voilà un joyau français, on va essayer, en partant de cela, de transformer ce groupe et d'en faire le premier groupe de luxe au monde.

Évidemment, nous n'avions aucune idée, quand on a dit ça, de la façon de procéder pour arriver à l'objectif. Mais le fait de définir une mission comme celle-là, ça a galvanisé les équipes, ça a galvanisé tous nos collaborateurs et ils se sont sentis avec nous investis d'une mission consistant à faire quelque chose d'extraordinaire, sans trop savoir comment y arriver. Alors on a commencé à investir, parce qu'on avait remis de l'ordre quand même dans l'entreprise, en se concentrant sur ce qui marchait, en essayant de ne pas garder ce qui marchait moins. Donc, avec cette vision, on a commencé à acquérir différentes marques jusqu'au jour où, vous savez, Dior, c'est une affaire qui appartenait à Boussac, qui faisait la partie mode.

Et la partie parfum, très importante, appartenait à Moët Hennessy. Moi, j'avais eu de nombreux contacts pendant cette période avec les dirigeants de Moët Hennessy en disant : « Mais est-ce qu'on ne pourrait pas faire un rapprochement ? » Parce que gérer une marque mondiale quand elle est l'objet d'une dichotomie, une partie est gérée par une équipe, une autre partie par une autre, vous voyez tout de suite que c'est très gênant. Vous avez des messages sur l'image, par exemple, qui peuvent être en contradiction. Vous avez des lancements qui peuvent être en contradiction. Vous avez des équipes qui peuvent ne pas se parler ou voire se concurrencer. Enfin bref, c'est très gênant. Et donc, mon idée, c'était tout de suite de rassembler les deux.

Il y avait donc eu de nombreux pourparlers avec eux, jusqu'au jour où cette entreprise se trouve dans une circonstance, et là aussi, je ne vais pas rentrer dans le détail, parce que ça pourrait là aussi faire l'objet de longs développements, jusqu'au jour où on s'est trouvé en situation de prendre une participation et progressivement de la contrôler, cette entreprise qui était devenue Louis Vuitton Moët Hennessy, puisqu'elle s'était rapprochée de Louis Vuitton au passage. Et donc, on s'est retrouvé, ça c'était en 89, je me suis retrouvé à la tête de LVMH, j'y suis toujours, depuis 89, j'avais 39 ans, j'en ai un peu plus maintenant, malheureusement. Mais on a conservé pour ce groupe la même vision.

C'est faire de ce groupe le leader mondial et d'augmenter encore tous les ans son avance sur le marché mondial. Vous donner quelques chiffres : quand nous sommes arrivés en 89, l'entreprise devait faire deux milliards et demi de chiffre d'affaires en euros, elle en fait aujourd'hui... elle en a fait en 2016, 37. Nous avions vingt mille employés, on en a cent quarante mille aujourd'hui, et le bénéfice est passé de 600 millions, bénéfice opérationnel, environ, à 7 milliards aujourd'hui. Donc, on a réussi à vraiment mettre en pratique cette vision. Et cette vision était assez nouvelle parce qu'en fait, on a réussi, en l'exprimant, en la mettant en pratique, à créer pratiquement une industrie. À l'époque, les entreprises de luxe, c'était des entreprises isolées, c'était des entreprises familiales — ça, c'est bien —, mais qui n'avaient pas l'avantage que peut procurer un groupe comme le nôtre,

pour toute une série de domaines. Je reviendrai là-dessus plus tard. Nous étions les premiers à inventer cette méthode de constituer un groupe, de le développer par synergie, par à la fois proximité, indépendance et avantage partagé de l'appartenance à un grand groupe sur le plan financier et surtout sur le plan du recrutement. Parce que vous imaginez, rentrer... Il y a des marques formidables, mais encore des marques formidables qui sont des marques indépendantes. Mais quand un jeune polytechnicien rentre dans une marque indépendante, c'est beaucoup moins... porteur de potentiel que dans un groupe comme le nôtre, nous avons aujourd'hui 70 marques et où les passages entre les entreprises peuvent se faire facilement.

Les évolutions de carrière, et donc ça nous permet, et ça nous a permis dès le début, en fait, quand on a créé cette idée — qui a été reprise ensuite, qui a été un peu imitée avec des succès limités ou divers, en tout cas, par un certain nombre de concurrents, parce que, évidemment, comme on s'était lancé dans une stratégie nouvelle, elle a été beaucoup décriée au début, et ce n'est qu'avec la démonstration qu'elle fonctionnait efficacement que, maintenant, la plupart des groupes essayent de l'imiter. Donc, ces avantages sont considérables. L'appartenance à un groupe et la mutualisation des marques, tout en les laissant vraiment indépendantes dans leur fonctionnement, leurs produits et leurs stratégies de marketing, de communication, etc.

Si je reviens aux années 90, nous avons à ce moment-là décidé de développer le groupe en ajoutant des marques et en essayant d'avoir une implantation de plus en plus grande sur l'ensemble de la planète. Et c'était le démarrage du phénomène de mondialisation, dont ce groupe français a profité. Parce qu'aujourd'hui, il est de bon ton de critiquer la mondialisation, mais la mondialisation... a un certain nombre d'avantages, pas que des avantages, mais un certain nombre d'avantages, notamment pour les groupes français qui produisent en France et qui peuvent développer leurs produits sur l'ensemble de la planète. Pour vous donner un exemple, en 1991, je me suis retrouvé à Pékin. Je me suis retrouvé à Pékin pour ineugurer la première boutique Louis Vuitton à Pékin.

Et quand je suis arrivé sur place — c'était mon premier voyage en Chine —, j'arrive dans une ville où il n'y avait pas de voitures, il n'y avait que des vélos, et tous les passants étaient habillés en noir. Je suis arrivé dans un hôtel qui s'appelait Le Palace, où il n'y avait quasiment pas d'eau chaude, la boutique étant dans le sous-sol de l'hôtel. Et à ce moment-là, j'ai... J'étais un peu sceptique. J'ai été voir la boutique et on m'a dit : « Oui, elle est petite, mais on commence à vendre des produits assez chers, ça marche pas mal. Donc, vous devriez quand même bien analyser tout ça », ce que j'ai fait. On a rencontré les dirigeants à l'époque qui nous ont fait part de leur volonté de développer l'économie, etc. Et on a donc décidé, et on était les premiers, de développer l'entreprise en Chine.

Ce qui fait qu'aujourd'hui, la marque Louis Vuitton est leader sur le marché chinois et de très loin de toutes les marques de luxe. Et bien entendu, dans l'intervalle, nous avons rajouté sur le marché l'ensemble de nos marques. Aujourd'hui, nous avons plus de 20 000 employés en Chine. Même chose, ça s'est passé en 93 en Russie. En 93 en Russie, c'était Monsieur Eltsine. Il se trouve que j'étais ami avec le grand violoncelliste Rostropovitch, un artiste immense, qui m'a invité à aller assister à un concert qu'il faisait sur la place Rouge. Je me retrouve sur la place Rouge, j'écoutais son concert magnifique, et après il me dit : « Écoute, viens avec moi, on va aller voir mon ami. » Son ami, c'était M. Eltsine, qui va nous parler un petit peu de tout ça.

Entre deux verres de vodka, parce que l'un et l'autre buvaient énormément de vodka, moi je m'abstenais parce que je serais mort si j'avais bu le dixième de ce qu'ils pouvaient ingurgiter tous les deux, et Slava Rostropovitch ne buvait qu'après ses concerts, évidemment. Il nous explique, M. Eltsine, que la Russie va se développer, qu'il y a des réserves énergétiques, etc. Bon, donc on décide d'investir, d'ouvrir des magasins. Nous avons toujours un magasin sur la place Rouge qui date de l'époque, sur le coin, un magasin qui s'appelle le Goum, place Rouge. Peut-être que ceux d'entre vous qui sont allés en Russie l'ont vu. Donc le groupe s'est développé de cette façon, avec un esprit pionnier.

Parce que c'est très important d'avoir cet esprit un peu d'aventure. Je parlais du rêve tout à l'heure. Voilà, on va en Russie, on trouve de bonnes équipes pour démarrer les affaires en Russie et on développe ça, etc. Nous avons étendu aussi nos affaires dans pas mal d'autres pays en développement, dans le Sud-Est asiatique, en Amérique du Sud. Mais les pays traditionnels continuent à représenter aussi un grand potentiel, notamment les États-Unis, qui sont des pays très concurrentiels, mais dans lesquels les marques sont très demandées et où le marché est porteur. Alors, il y a des hauts et des bas, évidemment, mais c'est beaucoup plus exigeant. La concurrence est très forte. Elle devient aussi très forte dans les pays en développement.

Mais au niveau de la communication, nous avons réussi à avoir une politique assez fine de façon à être sur ce marché, dans beaucoup de cas aussi leader pour certaines de nos marques, Vuitton est leader. Nous avons une entreprise qui s'est beaucoup développée aux États-Unis, qui est le cognac. Ça, c'est une affaire intéressante parce que quand je suis arrivé à la tête de LVMH, on avait déjà le cognac Hennessy, et un des principaux marchés, c'était le Japon. Pour vous montrer à quel point il faut aussi être capable de gérer la cyclicité. Et je me rappelle, on m'a dit : « Vous voyez, c'est formidable, on va dépasser le million de caisses de cognac en 1991 au Japon. » Aujourd'hui, quelques années après, 25 ans après, au Japon, le marché a complètement changé et on ne vend plus que 3 ou 4 000 caisses.

On a assisté à l'effondrement d'un marché et grâce à l'adaptabilité de nos équipes, on a transféré une bonne partie de cette demande à la fois sur la Chine, qui s'est développée pendant la période, et sur le marché américain. Donc, aujourd'hui, Hennessy est un produit qui est extrêmement demandé aux États-Unis, à tel point qu'on est un peu court, on est même très court en capacité de production. On a donc aujourd'hui un problème, vous pourriez dire que c'est un problème agréable, mais on manque de produits. Pendant toute cette période, entre l'arrivée chez LVMH et aujourd'hui, on a également continué, je l'ai dit, à augmenter le nombre d'entreprises et le nombre de marques. Alors là, je voudrais faire juste une petite remarque.

Il faut être très prudent. Moi, je suis toujours très prudent quand on investit dans une nouvelle entreprise. Parce que j'ai constaté que celui qui achète une entreprise... un peu comme celui qui achète une voiture d'occasion, il est toujours à son désavantage s'il ne connaît pas les différents problèmes qu'il peut y avoir. Et évidemment, celui qui lui vend, il a toujours tendance à améliorer fortement la présentation de l'objet qu'il veut vendre. Donc, j'ai toujours été très prudent, ce qui m'a amené d'ailleurs, en certains cas, à rater certaines affaires, parce que peut-être j'étais trop prudent. Mais, je dis toujours, il vaut mieux rater une bonne affaire qu'en faire une mauvaise. Donc, on a malgré tout augmenté très fortement le nombre d'entreprises du groupe avec, dans certains cas, des exemples d'acquisitions très réussies.

Prenons un exemple, si vous voulez, qui est Sephora. Sephora, c'est aujourd'hui le leader de la distribution de parfums et cosmétiques, de produits de beauté dans le monde. Cette entreprise, nous l'avons acquise en 1998 pour environ 150 millions d'euros. Et ensuite, elle avait quelques magasins. Et ensuite, on l'a développée dans toute une série de pays, notamment aux États-Unis. Et aux États-Unis, le démarrage a été difficile. Il était tellement difficile que lorsque j'avais des réunions avec les analystes qui regardaient un peu nos résultats, on me recommandait souvent... de ne pas insister, il faut arrêter ça. Ça perdait de l'argent, effectivement, on n'avait pas très bien commencé. Et aujourd'hui, je vous passe tout ce qu'on a fait pour remettre cette affaire dans une phase ascendante aux États-Unis.

Aujourd'hui, sur le marché américain, Sephora, c'est le premier vendeur de produits de beauté devant toutes les chaînes américaines, les Macy's, les Bloomingdale's et tout ça, dans les magasins physiques, mais c'est également le premier vendeur sur Internet de produits de beauté aux États-Unis. Et c'est donc une réussite assez formidable. Alors pourquoi ? Parce que c'est toujours la même chose : on a trouvé, j'ai réussi à trouver des équipes très investies, très dynamiques sur le marché américain, qui ont adhéré au challenge et qui l'ont mis en œuvre sur le marché américain. C'était des jeunes qui ont développé ça. On a fait quelques erreurs au départ, mais bon, on a droit à l'erreur. On n'a pas droit à l'échec dans le groupe, mais on a droit à l'erreur.

On peut se tromper, ça peut arriver, et c'est même nécessaire, parce que si on pense qu'il ne faut jamais faire d'erreur, on ne fait jamais rien. Donc, on a trouvé de très bonnes équipes qui sont toujours avec nous. Et voilà, la réussite est là. Donc, cette entreprise qu'on a investie en 1998 pour environ 150 millions, aujourd'hui, elle va réaliser à peu près 8 milliards de chiffre d'affaires et un très bon résultat opérationnel. Donc, une progression... Elle est présente partout, dans la plupart des pays du monde. Nous, on est présents avec le groupe dans 71 pays. Sephora doit en être à 35, quand même. Il y a encore de la marge, mais j'étais il y a 15 jours, par exemple, en Australie. C'était une grande réussite aussi sur ce marché-là.

Donc, des acquisitions qui sont des acquisitions ciblées et faites avec prudence, ce qui nous permet d'avoir une solidité financière et qui nous permet d'avoir une capacity d'attraction de jeunes. Parce que le groupe... a comme valeurs fondamentales trois valeurs principales. La première, ça, je ne vais rien vous apprendre avec ça, c'est la créativité. La créativité, mais ça ne se limite pas, la créativité, au fait d'engager des designers de premier plan. La créativité, c'est l'innovation. La créativité, c'est la créativité dans la recherche, dans les bureaux de recherche, dans les bureaux de recherche chimique que l'on a sur nos produits de beauté, dans les produits de cuir où on fait des recherches en permanence sur les techniques et on essaie d'innover.

Toujours dans ces domaines. La recherche, c'est quelque chose où on est en proximité très forte avec Polytechnique, puisque nous avons un certain nombre d'anciens étudiants de Polytechnique qui sont chez nous et qui travaillent, pour certains, dans la recherche. Ce qui m'avait frappé dans mes études aussi, notamment en mathématiques, c'est que, ça c'est intéressant, en mathématiques, il faut avoir une grande rigueur, mais il faut aussi avoir de l'imagination. Et donc, c'est ce que me disait toujours Laurent Schwartz, l'imagination, ça fait partie du succès dans les recherches en mathématiques. Je ne suis pas au niveau de faire des recherches en mathématiques, mais je constate qu'un certain nombre d'étudiants polytechniciens

Ont cette double faculté. Et quand ils l'ont, dans une entreprise comme la nôtre, ça donne des résultats tout à fait spectaculaires. Parce que, évidemment, nous avons comme caractéristique de mélanger un peu, pour la réussite de nos affaires, l'eau et le feu. L'eau, c'est-à-dire la rigueur, l'organisation, le fait de mettre sur le marché des produits dans le monde entier avec une précision d'horloge, de façon à ce que les stocks soient limités. Si vous prenez une entreprise comme Louis Vuitton, qui est la première marque au monde, une entreprise comme Louis Vuitton, qui fait un très gros chiffre d'affaires, cette entreprise a un stock qui ne doit pas dépasser deux mois. Pour arriver à ça, et ça c'est le stock complet, à la fois dans les usines, dans l'entrepôt central, dans les différents magasins.

Pour arriver à ça, il y a des systèmes extrêmement sophistiqués. Donc, une grande rigueur. Mais en même temps, pour arriver à la réussite, il faut l'imagination et la créativité. Il faut donc pouvoir vivre avec les deux. Et la créativité, c'est ce qui nous permet, pour une marque comme celle-là, de faire en sorte que des produits intemporels, des produits historiques, soient aussi à la pointe de la modernité, et que donc les créateurs qui sont en charge de les faire évoluer ou d'inventer de nouveaux produits puissent s'exprimer dans un environnement où ils sont libres, reconnus, et où on regarde leurs idées, on les met en pratique, et ça explique le succès. C'est donc la créativité, mais cette créativité appliquée et ensuite développée mondialement au niveau des affaires.

Parce que la créativité pour la créativité, ce n'est pas ça qui est intéressant, de mon point de vue, pour nos affaires. C'est une créativité orientée de manière pragmatique. Je vais vous donner un autre exemple. Quand j'ai construit avec Frank Gehry la Fondation Louis Vuitton — peut-être un certain nombre d'entre vous ont pu visiter —, j'ai eu un immense plaisir à travailler avec lui parce que d'abord, c'est un architecte tout à fait génial. C'est quelqu'un d'hyper-créatif, mais en même temps, d'abord, il écoute son client, ce qui n'est pas toujours le cas. Il y a des architectes qui vous disent : « Non, laissez-nous faire, ce n'est pas votre métier. » Bon, ça, c'est un peu difficile quand vous êtes celui qui investit de suivre ça.

Lui, ce n'est pas du tout son cas. Et je lui ai dit : « Voilà. La créativité à l'extérieur, tu peux faire ce que tu veux, c'est formidable. » Il est arrivé tout de suite. Quand on a commencé à parler du projet, il est arrivé avec un dessin qu'on a encore dans la fondation, qui représentait un nuage qui se posait sur le Bois de Boulogne. C'est assez incroyable. Il arrive avec ça. Je lui dis : « Frank, OK, ça c'est magnifique, mais à l'intérieur, je veux des pièces utilisables. Parce que je veux présenter des tableaux, je veux présenter des œuvres, je veux donc me faire... pour l'essentiel à l'intérieur, des parallélépipèdes. » « Pas de problème. » Et il a dessiné à l'intérieur. Ceux qui l'ont vu peuvent en témoigner.

Vous avez des salles qui sont parfaitement géométriques et dans lesquelles on voit très bien les œuvres, contrairement à d'autres musées où même l'intérieur est un peu tordu et où c'est beaucoup plus difficile. Donc, une créativité, mais orientée vers le pragmatisme. Et c'est la même chose. Quand on travaille avec nos équipes créatives, avec les créateurs de Dior, avec les créateurs de Vuitton, avec tous ces créateurs formidables, ils ont pour but, malgré tout, que leurs produits plaisent, que leurs produits soient vendus. J'ai eu affaire à des créateurs qui n'étaient pas du tout de ce point de vue. La cohabitation n'a pas pu durer trop longtemps, et qui me disaient : « Oh là là, c'est affreux, on vient de voir notre produit dans le métro.

» Pour moi, c'est plutôt plaisant de voir certains de nos produits dans le métro. Et qui avaient comme objectif, plutôt, de mettre les produits dans des musées. Ils se prenaient pour des artistes. Ce sont des artistes appliqués. Moi, c'est ça qui m'intéresse, c'est l'art appliqué, esthétique, mais en même temps efficace. Donc la créativité, chez nous, c'est une des valeurs essentielles. La deuxième valeur qui explique, je crois, le succès du groupe, c'est la recherche permanente de la qualité, de l'extrême qualité dans les produits. Parce qu'aujourd'hui, la clientèle mondiale est de plus en plus éduquée. Elle voyage énormément. Les gens savent que derrière une marque, on trouve des bons produits ou que derrière certaines marques qui font beaucoup de communication, il y a moins de réalité, de produits d'excellence.

Et nous, on essaye toujours d'avoir ce souci de produire les meilleurs produits au niveau qualitatif. Un exemple : une marque que l'on a acquise il y a deux ans, une marque formidable, vous devez peut-être la connaître, qui s'appelle Loro Piana, c'est du cachemire. Et là, on a des matières qui sont sensationnelles, et en particulier une matière qui est malheureusement assez chère, qui est formidable, qui s'appelle la vigogne. Et là aussi, c'est une histoire intéressante parce que cette entreprise, elle a comme caractéristique de s'intéresser beaucoup à ce qu'on appelle « sustainability ». Et la vigogne, c'était un animal qui ressemble un petit peu à un petit lama qui était en voie d'extinction.

Mais son poil, quand il est peigné, parce que l'animal est peigné une fois par an, a une finesse, une légèreté et en même temps un confort, une chaleur étonnante. Donc on a développé ça et on a décidé, avec Loro Piana, de faire en sorte que cette espèce soit... continue alors qu'elle était en voie d'extinction. On a donc investi dans des terres au Pérou où les animaux se développent et maintenant l'espèce est sauvée et on a quelques dizaines de milliers de vigognes que l'on peigne une fois par an. Et ça, c'est quelque chose de formidable. Alors on a des imitateurs, mais vous ne pouvez pas imiter cette matière qui est absolument extraordinaire. Donc la qualité, c'est ça. Je prenais l'exemple de la construction de la Fondation.

Là aussi, moi qui suis un ancien constructeur et qui suis un ingénieur, j'étais fasciné de voir toutes les techniques qu'il a fallu inventer pour construire cet immeuble. Cet immeuble a fait l'objet d'une trentaine de brevets tellement il est complexe à construire et surtout à faire tenir aux effets du vent. Parce qu'une partie est ouverte et donc il faut se prémunir des grandes tempêtes. Tout ça est très compliqué. Si vous allez visiter l'immeuble, vous verrez, sur le plan ingénierie, c'est sensationnel. Et au niveau des quantités d'acier, il y a plus d'acier dans cet immeuble, dans ce bâtiment, que dans la Tour Eiffel. Donc, ça a nécessité aussi une préparation. Bon, ceci dit, le projet, après, il a eu des critiques.

On a été bloqué pendant 10 ans, comme beaucoup de choses en France, ça a été bloqué, notamment par les voisins, qui habitaient en face à Neuilly, qui m'envoyaient des lettres, au départ absolument incendiaires, en disant : « Mais comment, vous allez gâcher le Bois de Boulogne, etc. ? » Les mêmes, aujourd'hui, m'envoient des lettres de félicitations, en me disant : « Mais c'est sensationnel, c'est magnifique, etc. », omettant de me signaler qu'évidemment, le fait que la Fondation soit là, ça fait monter le prix de leurs appartements, dans le même quartier. Donc, au niveau du groupe, l'attention à la qualité est quelque chose de vital auquel on est très, très attaché, et la dernière valeur pour expliquer la réussite

ce groupe, et pour expliquer comment on a pu faire, à partir d'une entreprise en faillite dans les années 80, le leader mondial du luxe depuis la France, c'est l'esprit d'entreprise. Parce que ce groupe, on le gère vraiment comme des entrepreneurs. C'est un groupe familial, contrôlé par ma famille. Donc, quand on entre dans ce groupe — ça peut intéresser peut-être certains d'entre vous —, on n'entre pas dans une société anonyme. On entre dans une société dans laquelle on connaît les gens et dans laquelle les gens sont là pour longtemps. Moi, je suis à la tête de ce groupe depuis 1989. Peut-être certains vont dire que c'est trop. Vu les résultats, je pense que pour l'instant, les gens sont contents. En tout cas, moi, je m'amuse énormément, mais ça ne va pas être éternel.

Mais vous avez, en entrant dans ce groupe, en face de vous, vous avez des visages, vous avez des personnes, vous avez des relations. Ce n'est pas comme quand vous entrez dans une grande affaire où le conseil d'administration est composé de gens qui, en général, connaissent l'affaire d'assez loin et ne sont pas tellement impliqués, et où les dirigeants peuvent changer du jour au lendemain sans qu'on sache exactement pourquoi. Nous avons dans ce groupe l'esprit entrepreneurial. L'esprit entrepreneurial, ça veut dire quoi ? Ça veut dire qu'on est très agile, qu'on essaye d'être mobile et qu'on essaye toujours d'avancer et de trouver de nouvelles idées. Moi, j'aime beaucoup ce proverbe chinois qui dit : « Dans une rivière, seuls les poissons morts nagent dans le sens du courant. »

Donc, on essaye toujours d'aller dans un sens... de progrès, d'innovation. Et au niveau de la gestion, l'organisation très entrepreneuriale, ça veut dire que les entreprises sont décentralisées. Elles sont complètement décentralisées et chaque dirigeant de marque — il y en a 70 — a, lui, vocation à diriger son entreprise comme s'il en était le propriétaire, avec bien entendu derrière le soutien du groupe sur toute une série de plans. Ces dirigeants sont donc très motivés, et ont des équipes avec eux qui sont également très motivées, et ils gèrent cela de manière très concrète, pratique, sans bureaucratie. On est tout à fait contre la bureaucratie. Encore un petit exemple avec la Fondation. On me demande souvent : « Mais enfin, cette Fondation, il y a combien de personnes dans cette Fondation ? »

Et on la compare souvent aux musées nationaux. Parce que récemment, on vient de faire une exposition, et que cette exposition... a eu le plus grand succès de toutes les expositions faites à Paris, plus que les plus grandes expositions faites par les grands musées, que ce soit le Musée Pompidou, etc., qui sont très, très bien. Et quand je dis : « Dans cette fondation, on a 30 personnes », alors là, je vois que les gens sont très surpris. Je ne vous dirai pas combien il y a de personnes au Centre Pompidou. Je ne veux pas du tout être désagréable au Centre Pompidou, qui est une très, très belle institution. Mais on essaye de gérer les entreprises de cette manière. On essaye vraiment de les mettre dans une situation, je dis souvent, de start-up.

Parce que le groupe LVMH aujourd'hui, même si cette semaine... Pour un jour ou deux, on a dépassé 100 milliards de capitalisation boursière, ce qui m'effraie, parce que c'est beaucoup trop. Ça, c'est l'exubérance de la bourse. Ça va changer, ça peut baisser, etc. Mais moi, je considère que c'est une start-up et que cette entreprise est juste à son début et que donc, à partir de la France, on a énormément de possibilités, parce que la France est un pays formidable. Il a été, au niveau des entreprises, souvent bridé au niveau des petites entreprises en particulier, ou des moyennes entreprises, il a été bridé. Et nous, on essaye de démontrer qu'il est possible, à partir de la France, de développer une entreprise au plan mondial.

Alors l'attitude entrepreneuriale, ça consiste aussi, et ça c'est très important, à être toujours insatisfait. On n'est jamais content de ce qu'on fait. On pense toujours que ça devrait être mieux. Et surtout quand ça va très bien. J'ai dit à mes collaborateurs, on a eu des résultats records en 2016. On vient de dépasser les plafonds de la valeur d'entreprise. Je leur ai dit, c'est maintenant qu'il faut être le plus prudent. Parce que, d'abord... Il faut lutter absolument contre l'autosatisfaction. Il n'y a rien de pire pour une organisation que de se trouver en situation d'autosatisfaction. Et c'est très facile quand vous avez quelque chose qui marche, qui marche très bien. Tout le monde écrit et c'est formidable.

Ça y est, on y est, c'est fini. On a tout ce qu'il faut. C'est précisément, à mon point de vue, dans les entreprises, à ce moment-là qu'il faut être le plus vigilant et surtout, surtout, je dirais, en ce moment, parce que la conjoncture est porteuse, le monde est porteur, mais moi, je suis très frappé de constater que, depuis maintenant presque une dizaine d'années, il n'y a pas eu de grande crise économique. La dernière remonte à 2008-2009, on est en 2017, et en plus, on assiste à des déséquilibres économiques tout à fait étonnants. Des monnaies qui fluctuent dans tous les sens, de l'argent qui se déverse de manière incroyable, donné par les banques centrales. Des taux d'intérêt : nous, le groupe LVMH, on emprunte à des taux négatifs.

C'est la première fois dans les affaires qu'on me dit : « Monsieur, on va vous prêter de l'argent et, en plus, on va vous payer. » C'est formidable. C'est la porte ouverte à toutes les imbécilités. Et je pense qu'il va y avoir des conséquences à un moment ou à un autre. Tout à fait sérieux. Donc, il faut être prudent. En plus, il y a toutes les évolutions politiques : Brexit, etc. Qu'est-ce que tout ça va donner ? Mais tout le monde reste euphorique, les bourses sont euphoriques, aux États-Unis, ça n'a jamais été aussi bien. Et donc, il faut être prudent. Alors, ce qui est intéressant dans cet aspect entrepreneurial, c'est aussi sa capacité d'attraction. Et là, je vais vous faire un petit commentaire concernant plus spécifiquement Polytechnique.

Parce que tous les ans, depuis 10 ans, on a un classement des entreprises les plus demandées par les diplômés. Et dans toute la partie des grandes écoles commerciales, on est de loin en tête. Mais dans la partie scientifique, on n'y est pas. Alors, je ne sais pas si M. Biot pourra m'expliquer pourquoi ou ce qu'on peut faire, parce que c'est un peu dommage. Alors, vous me direz, on n'est pas non plus une entreprise de recherche scientifique pure, etc. Mais je constate que beaucoup de polytechniciens, quand ils sont chez nous — on en a une bonne quarantaine —, d'abord, ils sont très bons, ils sont très heureux, ils ont de belles carrières, et ils ne sont pas uniquement utilisés à dessiner des robes, si ça peut inquiéter certains, non.

Ils sont utilisés pour des choses beaucoup plus scientifiques, mais avec ce mélange — alors il faut que ça plaise, évidemment —, mais ce mélange entre une extrême rigueur, ce qui est quand même la marque de fabrique de l'École polytechnique, de sa formation, de sa préparation, et un côté un peu plus imaginatif, je crois que ça va assez bien avec les mathématiques, qui permet de vivre dans un contexte qui n'est pas toujours celui qui est prévu. Quand vous avez un créateur que vous devez voir le lendemain matin dans une réunion, j'ai vu des cadres qui ne pouvaient pas rester. Une réunion demain matin avec un créateur — je ne vais pas citer le nom parce que ce n'est pas la peine — qui va vous présenter les produits.

Et puis, on arrive à la réunion, et le créateur en question téléphone de Los Angeles : « J'ai changé d'avis, je suis parti à Los Angeles. » Évidemment, le garçon un peu construit qui arrive dans une réunion, la personne qu'il devait rencontrer est partie pour réfléchir, pour avoir des idées. Il faut pouvoir vivre ce genre de choses. Mais enfin, je pense que parmi vous, il y en a un certain nombre qui ne sont pas effrayés. Voilà. Donc, je pense qu'il y a quelque chose à creuser pour faire en sorte qu'on puisse peut-être avoir dans les rankings une reconnaissance un peu supérieure, parce que je crois vraiment que dans un groupe comme le nôtre, qui, encore une fois, est un groupe en plein développement et en plein devenir, qui est peut-être aujourd'hui considéré comme un

un grand groupe, mais qui a énormément de potentiel parce qu'il est, dans sa façon de fonctionner, très léger, très, très léger. Moi, j'y veille particulièrement. Je suis totalement opposé à la bureaucratie. Je n'aime pas les bureaux. Je suis convaincu qu'il y a de la place pour beaucoup de candidats venant de Polytechnique. Certains, par exemple, en 89, j'avais engagé un garçon qui était formidable, qui s'appelle Yves Carcelle. Vous avez peut-être connu M. Biot, je ne sais pas qui c'était... Alors lui, comme particularité, il avait été caissier et il avait redoublé. Bon, ça peut arriver. C'est assez rare, je pense. Et il a démarré dans la vie, après Polytechnique, il n'a pas fait d'école d'application, il a démarré comme vendeur.

C'est lui que j'ai nommé en 1991 président de Louis Vuitton. Et il a développé ça d'une manière fantastique. Malheureusement, il a eu un grave problème de santé depuis, il y a deux ans. Mais il avait cette capacité d'entraînement qui est nécessaire. Parce que pour faire marcher une entreprise, il faut — et ça, ça rejoint un peu la formation militaire —, il faut être capable d'entraîner les troupes. Il faut être capable de motiver ses collaborateurs et il faut pouvoir les entraîner personnellement, vraiment pour se dépasser, pour faire l'impossible. Et je pense que ça aussi, c'est une chose qu'on apprend à Polytechnique, même si, je me rappelle — je suis arrivé, le contraste était grand quand même entre la période de prépa, les concours, et le camp du Larzac.

C'était un peu la douche froide à l'époque. Mais c'est une expérience où, pour la première fois, d'ailleurs... J'ai un fils qui a fait un stage chez les pompiers où il a été, lui, lui-même, amené à diriger une petite équipe. Et dans une entreprise, à une autre échelle, c'est quelque chose de tout à fait nécessaire. Alors, je ne sais pas si je n'ai pas été un peu long, mais j'ai couvert à peu près les différents aspects de la création du groupe, de sa situation aujourd'hui, de ses perspectives, et si vous voulez, maintenant, je peux répondre aux questions. Ou vous voulez que je continue ? Je peux continuer pendant une heure, mais ce n'est pas... [Applaudissements]