Doug Leone - Brazilian Ecosystem

Boa tarde. Good afternoon. My name is Bruno Yoshimura. I'm a student at Stanford and one of the leaders of this conference. I came to Silicon Valley because I wanted to learn how I could help the entrepreneurs back in Brazil. I've been an entrepreneur myself and I saw how difficult it is to do it without help. Então, decidi iniciar um Fundo Cidadão chamado 1VC, que está conectando o Vale do Silicone com o Brasil, e temos investimentos em unicórnios como Rappi e grandes empresas como Pipify e Docket. Hoje, é um prazer apresentar o próximo painel. O ecossistema brasileiro de 2012 a 2018, de 2019 para o futuro. Esse painel é muito importante para mim, porque há exatamente sete anos eu tive o privilégio de pedir ao Dagleon e ao Davi Velas, quando eles estavam no Brasil, para investir no nome da Sequoia.

Um ano depois, Davi Velas decidiu iniciar Nubank e Dagleon se tornou seu investidor e membro do board. Davi Velas é CEO e fundador da Nubank. Antes disso, ele trabalhava no General Atlantic, Goldman Sachs e Morgan Stanley. Ele então veio para Stanford para seu programa de MBA, onde ele começou a trabalhar para Sequoia, cobrindo a América Latina. Deglione é um parceiro de gestão global na Sequoia. Eu acho que todos vocês já sabem sobre sua carreira como investidor, então vou compartilhar um pouco sobre seu background e como ele chegou lá. Deglione é um imigrante da Itália. que estava morando em Nova Iorque quando ouviu sobre esse tema chamado ARPANET. E o ARPANET foi o início da internet, como sabemos hoje, e ele queria trabalhar na tecnologia por causa disso.

Então ele ganhou um emprego na Sun Microsystems e conheceu um cara chamado Vinod Khosla, que será nosso próximo panelista. Ele também foi impressionado pelo fato de que Vinod Khosla já era um membro da equipe ao mesmo tempo que ele. Então ele decidiu investigar mais sobre o que é isso chamado de capitalista de ventura. Ele então foi para os mestres e se aplicou a 80 empresas de capital de ventura da Silicon Valley e se mudou para a Califórnia. E ele se contratou em Sequoia, onde ele construiu essa incrível carreira. Eu acredito que agora vamos ver o melhor da Silicon Valley com o Doug e o melhor do Brasil com o Davi do Nubank. Então por favor sejam bem-vindos, Doug Leone e Davi Vélez.

Bem, antes de tudo, Doug, obrigado por vestir o uniforme do Nubank. Eu prometo que não nos coordenamos. Ele apareceu assim, eu também, então obrigado por isso. Então, eu queria começar com uma história rápida. Eu era um aluno da Stanford MBA, eu acho que foi em 2011. Eu estava trabalhando com o Doug, tentando descobrir se estávamos mudando para o Brasil. E eu tenho um desses momentos, um pouco como nos filmes, quando você se empolga. Eu me desperto e estou em um avião, o único avião direto que existe entre Silicon Valley e São Paulo diretamente. E eu abro os meus olhos e vejo o Doug olhando para os ovos, que tinham que ser brancos, sendo muito, muito cuidadoso sobre o que ele estava comendo e super focado em ficar em forma.

E então eu queria começar lá um pouco. Doug, duas perguntas sobre isso. Primeiro, como você fica em forma e por que você está tão focado em continuar sendo fit? E segundo, por que você foi para o Brasil? O que diabos você estava fazendo comigo em um avião indo para a América do Sul?

Então, para voltar um pouco o tempo, nós decidimos que iríamos expulsar China, Índia, Ásia do Sul, e parecia ser uma dominação global. Esse é o nível de pensamento, obviamente, não muito profundo, de que deveríamos ir ao Brasil. E meu avô agora, David, no primeiro mês da escola de negócios. Então, eu me liguei e nos reunimos. Há algumas vezes na sua carreira, e não estou apenas reescrevendo a história, esta é uma verdadeira história, nos primeiros 30 minutos da entrevista, você sabe que quer trabalhar com essa pessoa. E isso aconteceu com o David. Então, eu só quero garantir que todos entendam isso, e trabalhamos juntos por muito tempo. Agora, como eu fico em forma? Para mim, é uma combinação de duas coisas, e, novamente, sendo muito blundo,

É uma combinação de, uma, estar na ponta da performance, na minha opinião, é um gig de 24 horas por dia. Eu não acredito que você desligue por nove horas e magicamente apareça no escritório e você desempenhe em um nível super alto. Ponto um. Ponto dois, eu diria insegurança profunda. Insegurança profunda de que eu vou perder a ponta, e para mim, a única maneira de sobreviver é acelerar. Se você olhar para os sistemas, eles só podem crescer, não há nada como um estado firme. Ou você cresce ou você morre. É assim que a natureza funciona. Ela cresce como está em seu caminho até a morte, mas pelo menos ela cresce. E terceiro e último, venture, o negócio em que estou, não é realmente um jogo de velho.

É um jogo de jovem. E então eu tenho que fazer tudo o que posso para manter o ritmo e então sair do caminho quando o tempo estiver certo. E no meu caso, o tempo foi estabelecido. Eu não quero anunciá-lo publicamente, mas você tem que acelerar, desempenhar no nível mais alto e sair do caminho. E essa é a resposta honesta.

E relacionado a isso e ao Brasil, você foi, às vezes eles te chamam de cowboy da Sequoia um pouco, porque eu acredito que foi em 2005 ou 2006, quando todo mundo no Silicon Valley estava confortável, sendo no centro do mundo em tecnologia, você decidiu ir e descobrir como abrir a China, como abrir a Índia e você foi e encontrou equipes e seguiu uma estratégia muito específica. Por que o desconforto de viver no Silicon Valley? Por que entrar num avião toda semana e descobrir como diabos você vai começar um negócio local fora do Silicon Valley?

Quando você tem tido um pouco de sucesso, o maior perigo que você tem é o fato de ter tido sucesso. Então você tem que estar disposto a sair do negócio antes de alguém. Alguém que não tem nada vai fazer coisas que você não pode imaginar que faria se tivesse algum nível de sucesso. Então você tem que estar disposto a tomar risco e arriscar a franquia. Se você é a Amazon, você nunca vai querer arriscar a franquia. Você tem clientes, você tem um monte de dinheiro, você tem sistemas. Se você é um negócio de investimento, você não tem nada, você tem pessoas. Então o risco é a única maneira de saber o risco, ou de reduzir o risco. E então nós nos perguntamos uma simples questão. Eu não estou reescrevendo a história aqui porque agora eu posso levar isso para uma questão.

Não era tão simples. Mas a pergunta simples que agora sabemos que estamos lutando para responder é onde as empresas mais valiosas do mundo vão ser criadas nos próximos 20, 25 anos? E para criar empresas valiosas você precisa de uma economia grande e crescente. Dizem que você vai para a China, você vai para a Índia, mesmo que eu tenha crescido na Itália, eu gostaria de ter um escritório em Portofino, você não vai para a Europa porque é grande e não está crescendo, e você não vai para o Vietnã porque está crescendo e não é grande. E isso nos trouxe para a China, para a Índia, para a Ásia do Sul, e fizemos isso de uma forma descentralizada. E eu só quero passar 10 segundos sobre isso. Nós encontramos pessoas e equipes e insistimos que eles tomassem a decisão, porque sabíamos com certeza que não iríamos conseguir isso nos EUA.

Havia uma chance de que eles pudessem conseguir isso lá embaixo. Então, tomamos um movimento corajoso. Quando colocamos essas peças em lugar e entendemos que o mundo estava se movimentando de investimento de linha de aplicação contra a tecnologia profunda, o que significa que agora é o mundo dos 22, 23 anos, e isso estava acontecendo globalmente. O fervor de uma startup estava acontecendo globalmente. E se você olhar para o Brasil, cara, eu não posso pensar em um país que tenha uma posição melhor do que o Brasil. Você tem óleo, você tem a localização geográfica, você tem comida. Agora, se você pode sair do seu caminho um pouco, é uma conversa completamente diferente. Mas o Brasil deveria estar em uma posição de ser uma economia dominante do mundo.

E isso nos apoiou muito, e nós queríamos procurar.

Então, você construiu um grande negócio na China e você construiu um grande negócio na Índia. Por que você não construiu um grande negócio no Brasil?

Primeiramente, por favor, mantenha em mente que a minha visão do Brasil foi o Brasil em 2013, 2012, 2013. Eu só quero garantir. E vocês também devem entender as realidades de que nós temos as mãos cheias na China e na Índia. E a última coisa que eu diria é que, no nosso mundo, 1 mais 1 é igual a 6, o que significa que ir para um novo geo, apenas porque está lá, você sabe, é melhor ser estratégico. E há, para aqueles de vocês, eu sou um pouco mais velho do que vocês, há uma lei chamada Metcalfe's Law. Metcalfe inventou a Ethernet. Diz que o valor de uma rede é o quadrado do número de nodos produtivos. Número de nodos e nodos produtivos. Então, nós queríamos ver se o Brasil seria estratégico e um nodo produtivo.

Então, nós fomos ao Brasil, você e eu, seis, sete, oito vezes, e nós amamos ir ao Brasil. e nós até abrimos uma oficina em Brasil. Mas então nós começamos a notar que as empresas, na época, eram as empresas parecidas, e nós aprendemos uma lição da China, a empresa parecida só dura tanto tempo quando uma economia começa a descobrir empresas que são para o seu país, localizadas para suas necessidades. Nesse ponto, tudo o que tínhamos eram empresas parecidas. Havia os irmãos Sanois que estavam tentando fazer o capital ser a coisa vencedora para as empresas. E nós não vimos muitas inovações. Veja, se você olhar para os alunos de STEM, ciência, tecnologia, engenharia e matemática, no Brasil, há cerca de 170 mil por ano.

Back in 2013. Now things have changed. In fact, I'd like to ask you, how have things changed in Brazil over the last five, six years?

Bem, não, quero dizer, eu acho que eles mudaram, eles mudaram significativamente. Para o seu ponto sobre os copycats, eu diria que a maioria dos empreendedores e startups que você vê hoje estão realmente abordando um problema real que você vê no Brasil. E os empreendedores estão focados em como resolver esse problema independente do que as empresas nos EUA estão fazendo ou as empresas na Europa estão fazendo. Eu acho que você veria muito mais criatividade sobre como resolver esses problemas. Então, eu diria que esse é o número um. Número dois, claramente, há mais capital, e o capital é uma grande parte de começar esse ecossistema, então isso também está mudando. Mas eu só adicionaria que a única coisa que, infelizmente, não mudou, pelo menos da nossa perspectiva, é o seu ponto sobre engenheiros de software.

É uma grande pergunta, é um pouco assustador porque você vê hoje o número de pessoas que estão graduando em Direito no Brasil ou em Administração de Empresas ou Economia, é a mesma coisa que 10 anos atrás. A Universidade de São Paulo, USP, está graduando 42 engenheiros neste ano. A mesma coisa como 10 anos atrás. Então, é quase como se houvesse algo faltando sobre o que os alunos ou as pessoas estão pensando sobre onde as indústrias do futuro irão cair. E eu não tenho ideia do que isso é, por que há esse tipo de... ainda esse espaço na compreensão das oportunidades. E talvez sobre isso, por que você acha que os engenheiros são tão críticos?

Porque eles são os que escrevem os códigos, e se olharmos para todas as ciências, biologia, química, física, é uma combinação de engenharia de software e essas ciências. Engenharia de software, veja, é tudo sobre computadores agora. Então, se tivesse um conselho que eu daria a qualquer um dos roles de liderança no Brasil, é fazer tudo o que você pode na cultura, em programas, em dinheiro, em capital. Dê grana a pessoas, até educação gratuita, que querem ser engenheiros de software. Você precisa aumentar isso. Agora, coisas como capital, na minha opinião, são as seguintes coisas. O capital não lidera. E se ele lidera, ele pode realmente matar coisas, porque se você capitaliza demais, você realmente faz dano.

Uma coisa que sabemos através da conectividade dos celulares, a informação viaja, o que é por isso que estamos vendo casos de empreendedorismo ao redor do globo. Agora, Silicon Valley é Silicon Valley, o próximo Silicon Valley é Beijing, mas não estamos vendo isso ao redor do globo, então isso é um bom fato para o Brasil, o dinheiro seguirá, a regulação do governo, quanto menos, melhor, quanto menos, melhor, exceto que você tenha certeza de que há uma competição justa, que as grandes corporações, por meio legal ou ilegal, não estifem essas pequenas empresas. Mas então, tem que ser sobre os engenheiros de software. E esse é o assunto que eu acho que precisa ser abordado. Número um, dois e três.

Então, vamos dizer, e você realmente recebeu essa oferta, eu me lembro de uma reunião que tivemos em Rio em 2011 sobre se tornar o conselheiro da cidade em tecnologia. Vamos dizer que você é para conselhar o Brasil sobre como criar um ecossistema parecido com Silicon Valley. E você viu, você obviamente esteve no Silicon Valley por décadas. Agora você vê a China muito bem, você vê o que está acontecendo lá. Você também viu o outro exemplo, você viu a Rússia tentando criar o mesmo ecossistema que não funcionou. A Índia está tendo um tempo difícil. O que você diria? Como você construiu esse ecossistema?

Então talvez eu pudesse passar 10 minutos, não 10 minutos, 2 minutos sobre porque eu acho que o Silicon Valley se tornou Silicon Valley. Uma, uma grande universidade. E não só uma grande universidade, mas uma grande universidade com programas liberais sobre professores retornando, e uma grande universidade que se você quiser tirar a tecnologia, você não tem que negociar com um escritório de licença por três anos. Então, é uma grande universidade com um mindset de sistema aberto, ponto um. Ponto dois, um mindset corajoso. Quando você vem para a Califórnia, na América, E eu sou um transplante da Itália primeiro, e do leste do leste segundo. Pense na antiga caravanada de caboclos. Você deixa sua família por trás no leste do leste.

Então, quando você celebra o Natal na Califórnia, não é com a sua família, é com seus vizinhos lá em cima. E você deixou sua família para trás. Você teve a coragem para sair e dar uma olhada. Na verdade, Boston tem o contrário. A maioria de vocês não pode nomear a primeira empresa de internet em Boston. Há uma ou duas, mas pense em Boston com MIT e Deus sabe quantas escolas. Não há muitas empresas. E a terceira era o clima. Agora, eu quero dizer, você apareceu aqui e disse, 'Ei, eu quero ficar aqui'. Se você for a um lugar onde neva, uma escola em Wisconsin, vá lá, eles têm uma ótima escola, um programa liberal, mas você congela a bunda. Essas são as lições. Agora, por que não vamos para o Brasil? A coisa nova é a conectividade, certo?

O sentimento de empreendedorismo. Isso não aconteceu aqui quando o Silicon Valley começou, então isso está acontecendo. O investimento na linha de aplicação do mercado jovem sonhado vai cuidar disso. Então tem que ter os programas corretos, programas governamentais, ficar fora primeiro, manter todo mundo em contato. Tem que ter um ecossistema, um ecossistema legal, onde se você quiser fazer algo, não pode ser de 400, 500 páginas. Uma vez, uma empresa de Boston fez uma fechadura para mim, que a caixa era tão grande de documentos legais. Silicon Valley, duas páginas. O nosso termo é uma página. Sabe, apenas mantenha as coisas simples. A habilidade de contratar e atacar, porque as pequenas empresas vêm e vão.

Não que você queira ser cruel com os empregados, você quer ser muito decente com os seus empregados, mas pequenas empresas não têm dinheiro, então você tem que fazer certas coisas. E, finalmente, eu não quero voltar direto para a única coisa que eu disse, que tem que aumentar: o número de engenheiros de software. Porque você precisa começar com seus colegas locais. Agora, no Silicon Valley, nós estamos aconselhando empresas a fugirem, uma vez que vocês estão construindo os primeiros 20 engenheiros de software, o próximo centro, saia do Silicon Valley, porque vocês estão competindo contra o Google e o Facebook, blá, blá, blá. Mas, pelo menos, a capacidade de ter centros de core R&D. E a última parte, e isso vem devagar, eu me lembro de ir para a Índia, se você começou uma empresa na Índia, se você começou na Índia, você não poderia se casar, você não poderia encontrar uma garota, porque nenhum pai de uma mulher poderia permitir um casamento arranjado para algum homem louco que se juntasse a uma startup.

Isso foi há 12 anos, mas isso mudou. A mesma coisa no Silicon Valley. Tem que haver um ecossistema que seja amigável com startups, um mindset amigável com startups, e uma confiança sobre essas coisas, lentamente, incluindo um ou dois sucessos. Você tem que fazer grandes sucessos. Nubank. Nubank está em seu caminho, na minha opinião, para ser uma empresa muito bem-sucedida. Você quer promover o Nubank pra caralho para ser um exemplo para oficiais do governo, fundadores, blá, blá, blá. Então, todo mundo quer ter mais Nubanks. Começa com um sucesso.

Obrigado por isso.

E Ricardo Villela, é isso. Nós queremos continuar tendo mais desses.

Fale um pouco sobre a China, e o tema da China está se tornando mais e mais popular, mas eu acho que podemos debater e falar por muito tempo sobre as coisas que não estão funcionando lá, mas o que está realmente funcionando lá quando você o compara com Silicon Valley, e você vê essas empresas sendo criadas de fora, o que há para aprender sobre a forma como esse ecossistema está funcionando hoje?

Há algumas coisas. Eu não vou fazer comentários sobre o governo, a propósito. E não é um tópico engraçado. Eu vou à China muito e você pode desenhar sua própria opinião sobre o que está acontecendo lá. Do ponto de vista das pessoas, você tem uma cultura que é muito mercantil. Eles são doadores. Eles são um pouco gamblers. Eles são a primeira geração de pessoas que têm meios. Então, não é diferente do que aconteceu nos anos 1950 nos EUA. Os EUA agora são um problema de riqueza. Veja o que as jovens estão se preocupando com seus likes no Instagram. Eu posso te dizer que na China as jovens não estão preocupadas com seus likes no Instagram. O que elas estão preocupadas com é... Deixe-me comer uma comida rápida para eu voltar para o trabalho.

E então você tem oportunidades de mercado massivo, e então você tem, na minha opinião, um dos governos mais capitalistas que está tentando fazer em 20 anos o que os EUA fizeram em 50, 60 anos. Está tentando fechar todos os buracos na economia. E então você tem um monte de riqueza, um monte de riqueza que está disposta a ser reinvestida. E as políticas governamentais, lembrem-se do número de alunos do STEM. Isso não é por acidente, é na cultura da China. Você pega essa combinação, mercado grande e classe média crescendo rapidamente, super rapidamente, e você tem empresas incríveis sendo construídas muito rapidamente. Isso costumava ser... Então, eu atendo a chamada da China no dia a dia. Você sabe, eu vi esse modelo de negócios nos EUA, eu vi esse modelo de negócios na Índia.

Você deve pensar nisso, deve pensar nisso. Agora, mais da metade das vezes, aprendemos sobre um novo modelo de negócios. Então eles aprenderam a inovar. Então, mercado massivo, muitos engenheiros, mercantil, primeira geração, é por isso que a China é a China.

Doug, mudando de tópico aqui um pouco, diga-nos um pouco como você entrou no capital de risco e por que você entrou na linha de negócios?

Então, eu estava... um jovem engenheiro em uma empresa chamada Sun Microsystems. Eu chamei o CEO, que na época era Vinod Khosla, e decidi dar uma olhada, o que eu sabia? E eu era um vendedor jovem, eu tinha 25 anos, fazendo um monte de dinheiro, gerando um monte de vendas, Vinod, não sei se ele está aqui, ele não se lembrará de algumas das empresas públicas que você fez, Vinod, foi por causa de um representante de vendas de 25 anos em Nova York. E, cara, eu era um grande ator em Nova York. E então eu conheci Vinod Khosla, minha idade. Talvez um ou dois anos mais velho. Eu conheci Scott McNeely, minha idade. Eu ouvi essa coisa chamada capital de risco. O que é capital de risco? Mas eu gosto do som dele.

Então eu fiz um pouco... Na época não havia internet, realmente. Havia um livro chamado Pratt's Guide to Venture Capital Sources, um livro verde desse tamanho, e eu escrevi 80 letras. E eu disse às pessoas, eu vou estar na cidade, assistentes do Sweet Talk, como o Sales Guys faz, o Big Shot vai estar na cidade. Eu não tinha planos de estar na cidade, mas se eu tivesse um apoiamento, eu estaria na cidade. E eu recebi uma oferta. Eu recebi uma oferta para o verão, para uma empresa, e eu a desliguei para um trabalho de tempo completo, e então chegou o momento de... Para obter uma oferta completa, eu tive um número de ofertas no leste, mas eles me disseram que eu viajava no leste toda semana. Eu disse, bem, caramba, então eu deveria ir no leste.

Meu trabalho de uma semana foi perdido, porque eu os desliguei como um idiota. Eu tive uma re-interview, eu entrevistei a Kleiner Perkins, e a única razão pela qual eu terminei de trabalhar com o Vinod é porque eles tinham um programa de dois anos: dois anos, você está aqui por dois anos e você sai. Bem, esqueça, eu não estou fazendo isso. E eu recebi uma oferta da Sequoia, que me disse, muito simplesmente, primeiro de tudo, você deveria pagar-nos para trabalhar aqui. Ok, bem, isso tira todo o suporte da negociação. E eles me ofereceram 67 mil dólares, que era um quarto do que eu estava fazendo em gestão de vendas. E então eu peguei. E... E eu quase fui expulso nos primeiros três anos por ser insuportável.

E havia um senhor que dirigiu a Sequoia que entendeu que eu precisava ser quebrado em pequenos pedaços e me deixar reconstruir. E eu tive sorte, os primeiros três investimentos que eu fiz foram IPOs, e eles meio que tiveram que me fazer um parceiro. Então eu voltou a ser um parceiro, em 93, e então em 94, Don Valentine, que dirigiu a empresa, disse, eu acho que os jovens e eu devemos ser pagos a mesma quantidade. Não há argumento aí, você sabe, tudo bem. E um ano depois disso, Don Valentine veio para nós dois e disse, eu gostaria que vocês tocassem a Sequoia, o Mike Moritz e eu, e vocês descobrem se eu deveria estar lá. E vocês descobrem o que vocês querem me pagar. Uau. Você sabe o que isso faz para a cultura de uma parceria quando isso acontece?

Uau! E essa é a lição que nós tomamos. E então, eu agora tenho a sorte de estar lá. Eu criei uma constituição que diz que eu tenho que sair do caminho. E no momento em que você sai, você não coleta. Você só sai do caminho para a próxima geração. E então, é por isso que eu estive lá e é por isso que estamos aqui.

Isso é fascinante. Fale um pouco sobre por que o Don fez isso e talvez um pouco mais sobre a cultura da Sequoia como uma empresa de investimento.

Então, o Don faz isso, e tem um senhor aqui e ali, o Brooke Byers, que esteve aqui por muito tempo, como eu. Eu não quero embaraçar o objetivo desse outro senhor, mas o Don atendeu uma reunião de parceiros de outra empresa, tentando aprender, e o fundador caiu do sono nessa reunião de parceiros. E o Don, isso realmente impressionou o Don. Ele tinha ficado mais velho, ele não queria ser o fundador que caiu do sono numa reunião de parceiros. Isso completamente o assustou. Essa é a razão real. Não, não, não é engraçado, quer dizer, ele tinha uma sensação de não ficar por muito tempo. E então ele fez esse movimento. A cultura da Sequoia é encontrar pessoas que têm muito o que provar, encontrar pessoas que têm uma chave nas suas costas, que alcançaram algum sucesso de falha no início, que tomaram tiros.

Mike Moritz diria que todos tínhamos, você sabe, mães dominantes que arrancaram nossos cabelos, você sabe, e assim por diante. Há certas verdades com isso. Mas pessoas altamente imperfeitas que têm esse desejo de vencer, que são diferentes uns dos outros. Don contratou um engenheiro e um escritor para dirigir a Sequoia. Mike Moritz era um escritor. Agora estamos contratando pessoas do Facebook e Google, e eu desafio meu parceiro da Sequoia a parar de pintar por números. Vamos encontrar algumas pessoas que saem do campo esquerdo, algumas pessoas que não se encaixam com a especificação. Porque eu não me encaixava na especificação, Mike Moritz não se encaixava na especificação. Então, a cultura é encontrar um monte de pessoas que são imperfeitas, que nunca sabiam a palavra nós, o pronome nós, levá-los para a Sequoia, ensiná-los o pronome nós, pagar a todos o mesmo, então compensações fora da mesa, e vamos executar.

Se você executar, você é parte do time. Se você não executar, nós vamos te desculpar depois de um tempo. Muito bem, com gentileza, com dignidade, mas isso não é o que precisamos. E é por isso que nós temos a Sequoia. Nós queremos que você produza, mas se você é um merda, nós não queremos você. Então, é ok ser edil, é ok ser perfeito, os seus parceiros vão te ajudar. Às vezes, nós estamos todos sobre os nossos skis, mas você pode ser um ser humanamente ruim no interior, porque então você está fora. E essa é a cultura da Sequoia, que é por isso Nós amamos você, porque você não viu as paredes, você não pegou prisioneiros. Nós sabíamos logo na primeira 15 minutos, esse é o cara que queremos. O que você perguntou nessa entrevista?

Qual é a pergunta-chave?

E logo antes dessa reunião, Doug estava me dizendo, um dos seus parceiros disse uma coisa, mas ele viu que a linguagem corporal dele disse algo completamente diferente. Uma das coisas que te serviram bem, eu imagino, como um investidor e como um membro do board, é essa habilidade de ler as pessoas muito bem. Quais são as perguntas certas a fazer e como você chega a esse nível de ler alguém?

A pergunta mais importante é sobre o porquê. E deixe-me dar alguns exemplos. Deixe-me dar-lhe o beijo da morte. Como você conseguiu o trabalho B? O candidato bosta diz: "Porque eu fui recrutado". Deixe-me te dizer o que "eu fui recrutado" significa para mim: você é um passageiro que não descobriu como gerenciar sua carreira, que não descobriu em qual segmento de mercado você queria estar, que não foi investigar todas as empresas nesse segmento de mercado, escolheu a melhor e depois foi e conseguiu um emprego. Isso é o que "eu fui recrutado" significa para mim. Então, eu olho para esses pequenos sinais, eu ouço com muito cuidado as palavras, eu ouço o número de "eus" versus o número de "nós". Quando eu escrevo um memorando, eu olho para os "eus", se eu ver um ou dois "eus", eu os removo.

Nunca deveria haver um "eu" em um memorando que você escreve. Nunca, nunca, nunca, nunca. E então eu olho para as pequenas coisas, eu olho para o porquê você fez isso, por que você arriscou. E então eu olho para as pessoas que... Para a Sequoia, de qualquer forma, e, por outro lado, é perfeitamente ok se você quer seguir a vida tranquila. Não tem nada errado com isso, ok? Muitas pessoas estão felizes porque têm famílias ótimas, passando 20 anos na McKinsey. Nós queremos o exato oposto. Nós queremos pessoas que vieram das ruas. E... É ok cometer erros. Agora, se você teve quatro empregos e todos falharam, isso é um pouco demais de aprendizado para o nosso gosto. Mas, você sabe, se você...

Se você escolheu bem, se você começou em uma grande empresa, sujou os pés e escolheu bem, deu uma olhada em uma pequena empresa... E eu descobri que há um grande número de correlações com suas escolhas de carreira, com o quão bem-sucedido você vai ser, porque as pessoas estão dispostas a ser muito cuidadosas quando elas gastam 3 dólares, mas muito lentas com as escolhas de carreira que fazem. Então, olhamos com muito cuidado para as pessoas que tiveram oportunidades, saíram do caminho, têm ótimas respostas para o porquê. Uma pequena autoconfiança é sempre bom. Gosto de perguntar: o que você sempre fez bem? O que você aprendeu a fazer melhor através do tempo, porque você se enganou algumas vezes?

Eu procuro essa resposta. E então eu pergunto perguntas abertas. E então eu uso um pouco de silêncio. Eu quero ver o que acontece. Você sabe, eu uma vez não contratei uma pessoa porque ele disse que ele ganhou o segundo lugar nas Olimpíadas. Agora, se ele tivesse dito, 'eu bati a cabeça, estou tão orgulhoso de ter vindo em segundo lugar, sim. Estou puto da vida porque eu vim em segundo lugar, sim. Mas eu ganhei o segundo lugar', não tem chance. Você perdeu o primeiro lugar. E então, isso te diz o lado que nós olhamos. É engraçado, mas isso te diz o lado que nós olhamos. Nós olhamos para esse lado e então tentamos canalizá-lo para uma mentalidade de longo prazo em um espírito de equipe, de vencer como uma equipe.

E então somos missionários, cerca de 80% do nosso capital vem de endowments e fundações, sejam grandes universidades, sejam fundações não apenas para a América, mas para o mundo inteiro, ou sejam centros de hospitais, Cleveland Clinic, Mayo Clinic, Harvard, Stanford, MIT, DuPont Trust. E então sabemos que quando tomamos essas decisões difíceis, nós não somos os Boy Scouts, nós também cuidamos das nossas famílias. Eu quero garantir que todos entendam isso. Mas, cara, para você ter uma causa mais alta, uma razão mais alta para acertar o alarme às 5 da manhã para se levantar e fazer algo, isso adiciona uma mola no seu passo.

Mudando essa pergunta de quem você está recrutando na sua equipe na Sequoia para como você investe em empreendedores, como você escolhe o empreendedor em quem você quer investir? O que é o mesmo? Como funciona o filtro?

Claramente, eles têm que ser inteligentes. Eles têm que ser capazes de pensar dois ou três passos à frente. Eles têm que pensar muito claramente. Eles têm que nos mostrar que eles têm... Eles têm que ser genuínos. Os mais genuínos são aqueles que vão resolver um problema que eles têm e eles não sabem que eles são a proxy para o próximo Deus sabe quantos milhões de pessoas. Andy Bechtolsheim, da Sun Microsystems, construiu um computador para si mesmo. Cisco Systems construiu um roteador para a Universidade de Stanford. Voltando a coisas mais recentes, Zappos, a empresa de sapatos, o fundador não conseguiu encontrar um par de sapatos. O Airbnb precisava de mais dinheiro. E eu adoro esses negócios com esses fundadores que tentam resolver um problema que eles veem de primeira mão.

Então, a minha primeira pergunta é, como você concebeu a ideia? E a coisa que me deixa um pouco nervoso é, três de nós queríamos começar uma empresa e entramos em uma sala e não sabemos nada sobre a área, mas perguntamos a alguns clientes e pensamos que há uma necessidade. Hum, problemas de segunda e terceira ordem que geralmente não são bem entendidos. Então, eu busco fundadores genuínos que tenham alguma experiência no domínio, classe mundial, pelo menos um engenheiro, porque você tem que começar com classe mundial. Você começa com classe mundial, você acaba com engenheiros A, você começa com engenheiros B+, você acaba com engenheiros C. Então, uma pequena equipe de fundadores, se você se juntar com três pessoas, eu sou presidente, eu sou CEO, eu sou COO, eu sou vice-presidente, esqueça.

E pessoas que são obstinadas. Alguns desses adjetivos que são tirados de fundadores, que são negativos, eu vejo como positivos. Pessoas que são obstinadas, focadas, não são os melhores ouvintes, grandes egos. Para começar uma empresa, eu acho que você precisa de alguns desses traços. E é isso que nós procuramos.

Doug, eu acho que estamos sem tempo. Muito obrigado por passar esse tempo aqui conosco. Espero vê-lo no Brasil em breve.