Entrevista Marcel Telles [AB InBev] - Movimento FALCONI 2014

Alô, alô, câmbio. Alô? Marcel, primeiro, eu quero, em nome de todo o nosso time aqui, em nome do Falconi e da Falconi, agradecer a tua presença, a tua disposição. Eu sei que tempo, não só para ti, para todos os outros que te antecederam aqui, tempo talvez seja um dos bens mais preciosos e de uso mais criterioso de vocês. Então, a gente que já tem a honra e o privilégio de contar contigo, com o Beto, com o Edson, com o Pedro e com o Falconi no nosso conselho. E, aliás, aqui eu fiquei sabendo que tu és o membro mais antigo do nosso... Não o mais velho, o mais antigo.

Quase 20 anos, eu acho.

Quase 20 anos, mais antigo, inclusive, que o Falconi. E, para a gente, isso, obviamente, é motivo de muita honra, é um privilégio. Então, assim, dispor do teu tempo para vir aqui também contar essa história de vocês, que é extraordinária, e o aprendizado, os acertos e os erros, assim, não tem preço. Então, muito obrigado. Uma alegria te receber aqui.

Super prazer. Como você disse, estivemos juntos por tanto tempo, acho que nos beneficiamos mutuamente, espero que eu tenha me beneficiado mais. E uma coisa que a Vivian falou, eu adoro falar onde tem jovem, falando com toda franqueza, é uma coisa que já vem do tempo de Brahma, Ambev e, assim, o idealismo e o apetite de jovens é uma coisa que você, convivendo, te contagia, é um círculo virtuoso. Então, obviamente, é um enorme prazer estar aqui.

Vamos começar lá do início. Tu, Jorge, Paulo e Beto têm uma das trajetórias empresariais mais brilhantes do país, que a gente admira muito, que muita gente no país e fora hoje admira, e são mais de quatro décadas de parceria. Como é que tudo isso começou para ti? Eu tive também o privilégio de escutar outro dia, algumas semanas atrás, o professor lá de Harvard falar que perguntou para o Jorge Paulo qual era um dos maiores acertos da vida dele, ele disse assim: 'Ter contratado o Beto', e que ele teria perguntado para o Beto qual era um dos maiores acertos da vida dele, ele disse: 'É ter pedido um emprego para o Jorge Paulo'. Como é que começou a tua história no mercado financeiro, e especialmente no Garantia, Marcel?

Eu acho que essa história já é conhecida, mas eu entrei na faculdade numa época difícil, que era 68, aquela época que aluno desaparecia, professor era preso, volta e meia apareciam uns colegas com cabelo de máquina zero, muito suspeitos. Então, foi muito ruim a minha época de... de faculdade, e na época eu comecei a ver uns amigos meus chegando com umas motos bacanas, uns ternos bem cortados, e eu perguntei para eles: 'Bom, o que vocês estão fazendo?'. E eles falaram: 'Ah, não, estamos no mercado financeiro'. Eu não tinha a menor ideia do que era aquilo, fui tentar entrar, entrei pela porta dos fundos, eu arrumei um emprego de... de conferir boleto de bolsa, de meia-noite às seis da manhã. Então, essa foi minha entrada no mercado financeiro e tive uma daquelas...

A gente sempre diz assim, uma metáfora de pesca submarina, que você, para pegar o peixe grande, você tem que estar na água. E, às vezes, com paciência, pegando o peixinho pequeno. Então, eu estava naquilo ali e tive o privilégio, uma vez, de ouvir o dono da corretora, que era Marcello Leite Barbosa, que era a maior corretora na época, falando que, se pudesse, ele estava meio chateado, se pudesse, se livrava de tudo, era um prédio de, acho, 12 andares, e ficava só com o oitavo. Ele falou: 'Opa, vou lá descobrir o que é esse oitavo andar'. E o oitavo andar era o open market, que era uma coisa que ninguém sabia exatamente o que era. Mais tarde, quando eu dizia que trabalhava no open market, o pessoal achava que era o Open, era um restaurante que tinha ali na Praça Nossa Senhora da Paz.

Ah, você trabalha lá no open, é assim. Então era uma coisa desconhecida, e eu comecei, bom, quero trabalhar nisso. E lá o que me ofereceram foi uma parte comercial. Eu não sou bom, não sou bom assim de externo, quer dizer, então sempre fui muito mais o insider, a pessoa de dentro da... Então, comecei a procurar outras coisas e acabei batendo no Garantia, que tinha acabado de começar, e fui entrevistado, não pelo Jorge, que, surpreendentemente, estava de férias, deve ter sido a única vez que ele tirou férias, e fui entrevistado pelo César, que... que me contratou, me falou: "Tem que ir para o balé do asfalto". Eu: "Topo tudo. Eu vou chegar um dia a operador?" "Vai. Se você se provar, chega lá."

Então, esse foi o meu começo no Garantia, meio assim. Eu vejo tanto jovem que fica preocupado por não saber muito bem: "Para onde eu estou indo? O que eu...". Eu sempre digo: começa a fazer alguma coisa. Em algum momento vai passar por você o cavalo selado, aquela coisa que você gosta. E quando você é apaixonado por uma coisa, te dá resiliência, você fica fanático, você fica intenso, então naquilo fica tudo muito mais fácil para você. Mas às vezes você não tem uma vocação claríssima, você tem que estar dando uma olhada até encontrar qual é a sua.

Começou no balé do asfalto, virou operador, aí veio o Beto. E como é que foi, daí para frente, como é que vocês se conectaram e formaram essa trinca lá naquela época ainda?

Eu acho que um pouco sempre por a gente ser diferente nas habilidades, mas muito parecido na atitude, nas coisas que a gente acreditava e, assim, que no começo não precisava nem explicitar, a gente não sabia explicitar, mas era muito claro que nós tínhamos o mesmo jeito, os mesmos valores, a mesma pegada, eu diria assim. Então, fácil até certo ponto. Por causa das habilidades diferentes, você não põe, assim, dois animais ou três animais grandes na mesma jaula, que acabam um mordendo o outro. Então, como cada um tinha habilidades diferentes, cada um pôde tocar suas habilidades. E uma coisa que a gente, acho, aprendeu desde o início vendo quem é muito bom, meus sócios, a gente sempre aprendeu: quem é bom naquilo faz, e o outro, você pode até opinar, mas se ele disser que quer fazer, é o call dele, ele que quer fazer, ele que está se expondo, ele conhece aquilo, é ele que faz.

Falar em atitude, isso tem a ver com os valores. E na época não era explicitado, hoje são formais os valores, os princípios. O que veio essencialmente daquela época do Garantia, de valores, e que perdura até hoje nas empresas? O que veio daquela cultura?

Eu acho que muita coisa veio, assim, no Garantia, muita coisa veio da própria estrutura do Garantia. Nós éramos operadores, trabalhávamos em um ambiente aberto, conhecíamos bem o valor de estar todo mundo no mesmo ambiente, um poder ouvir o que o outro estava falando, interferir, dois ou três ali se juntarem e chegarem a uma conclusão ou determinarem um caminho e, assim, então isso veio desde lá. A atitude de dono, porque não só todos nós em algum momento tivemos a chance de ser sócios, mas também quando você está operando, você está tocando um negócio, você é dono mesmo, no fim, com uma responsabilidade enorme, você está tomando posições ou correndo riscos de dono. Então, acho que isso, desde o começo veio, essa parte de dono. Aí depois você vai acrescentando outras coisas que já vieram de outros lugares.

Veio o andar no mercado, gastar sola de sapato, aí já vem de Lojas Americanas, que veio, por sua vez, do Walmart. Então, muitas coisas a gente foi incorporando ao longo do caminho, mas eu acho que do Garantia veio. A atitude de dono, muito foco em gente, que era o nosso único ativo, então a gente aprendeu muito cedo que ir buscar as pessoas certas e assim, num processo de erro e acerto, mas a gente sempre foi assim, sabia que gente era o único ativo, porque o resto era máquina de calcular e telefone. Então, ficava muito claro para a gente. E o trabalhar em ambiente aberto, que é uma metáfora também para trabalhar em equipe, para trabalhar em conjunto, para ter transparência, para não ter aquelas coisas de política de empresa e assim.

E você falou de buscar as pessoas que têm os valores certos, as atitudes, acho que talvez seja a coisa mais difícil de fazer. A gente aprende com o tempo, no processo seletivo, aprimora, mas a gente, às vezes, só vai conhecer a pessoa no dia a dia. E eu ouvi também, há um tempo atrás, numa reunião nossa de conselho, o Beto comentar algo que veio lá da GE, que a coisa mais difícil que tem é aquela pessoa que bate meta, é fantástico, sistematicamente entrega resultado, mas não tem os valores da organização. O que eu faço quando encontro uma pessoa assim? Vocês devem ter encontrado ao longo da vida.

Deixa eu só fazer um reparo que eu acho que vale muito para nós, Ambev, Lojas Americanas, ABI e Falconi, que é a gente contratar muito jovem. E, sei lá, 95% das pessoas que a gente contrata são jovens. Aí eu diria que é muito difícil você se enganar, falando com toda franqueza. A gente já tem um feeling assim, quer dizer, no fundo você está vendo aquele jovem com brilho nos olhos, com aquela atitude, com aquela garra, normalmente é bem formado, mas se não for totalmente... Personalidade você não muda, mas você adicionar conhecimento é relativamente fácil, então... Eu diria assim, isso eu acho que dá para acertar muito. Não sei se eu estou, mas jovem eu acho razoavelmente fácil de acertar. Jovem é super idealista, então ele acredita em você, ele te dá um ou dois anos de prazo para você provar que aquilo tudo que você está falando é verdade mesmo e a carreira dele você vai gerenciando.

Agora, quando é alguém que é contratado de fora, em alguns poucos casos, eu diria. Alguém interno que... Aí, realmente, eu acho que você tem que ser radical. Porque bater meta, ou ganhar dinheiro, ou produzir da maneira errada, é a pior coisa do mundo. Você tem que nem pensar, tem que cortar aquilo radicalmente, porque você tem todo o público da companhia olhando e dizendo: 'Ah, tá, entendi. Então dá para fazer, empurrar uma vendinha no final de dezembro para bater a meta do ano, dá para fazer...' Esse tipo de coisa você tem que ser absolutely radical. Acho que o Abilio falou um pouco de ética, talvez seja a palavra para isso. O Brito fala sempre que líder é aquele que bate a meta com o seu time,

Fazendo a coisa certa. Eu acho que fazendo a coisa certa é o mais importante. Porque não só cria repetibilidade naquilo que está fazendo, como dá o sinal correto para todo mundo que está em volta.

O Abilio falou de ética e alguém perguntou para ele sobre disciplina, como é que ensina disciplina. Mas disciplina também é um valor, para você está escrito lá nos princípios também, gente boa é autodisciplinada. Dá para ensinar disciplina, Marcel?

Quer dizer, eu não sou muito disciplinado. Eu não sei se a palavra disciplina é boa. Eu gosto mais da palavra foco. Eu acho que quando você sabe exatamente o que você quer, 90% das coisas que você faz são alinhadas com aquilo que você quer. Eu acho que indisciplina vem um pouquinho de você não saber muito bem o que você quer.

E, às vezes, um pouquinho de indisciplina é bom.

Quer dizer, dentro do ambiente correto, com transparência, se você também tiver a disciplina militar, você não tem o cara que tem a ideia fora da curva. Ele pode ser indisciplinado no sentido de tentar. Ele não pode ser indisciplinado se aquilo, os pares, ou assim, "não é esse o caminho", ele continuar tentando. Mas um pouquinho, eu gosto um pouquinho da centelha. A disciplina não é a boa palavra, sabe?

Também nunca gostei muito de disciplina, acho que eu fui também sempre um pouco indisciplinado. Mas, fora a ética, que outro valor vem de casa, não é forjado na organização? No teu caso, o que veio de casa? Dos pais.

Acho que meus pais, o valor que eles sempre... Não é nem que falaram, eles me mostraram que... Minha família é classe média, então mostraram que faziam sacrifícios para que os filhos tivessem educação. E eu até... não aproveitei tanto o sacrifício deles, porque eu não gostava tanto do colégio. Mas acho que veio um pouquinho esse valor, que a educação é transformacional. Então, acho que essa é uma das coisas que veio de casa. Uma coisa que meu pai me falou uma vez, disse assim: "Olha, filho, fica prestando atenção sempre, que uma hora passa o cavalo selado". Isso é uma coisa que ficou na minha cabeça e vale para tudo. Até como operador, a gente falava muito assim: "Olha, toda hora está tendo oportunidade aqui, oportunidade ali".

Às vezes você tem que sentar na mão, porque vai passar aquele sure thing, aquela que é óbvia. Então, às vezes, você gastou o seu chumbo e não tem chumbo na hora que aparece aquela que é absolutamente... Não tem erro, você sabe que não tem erro e dá para fazer.

Só tem que estar preparado para ver o cavalo selado.

E tem que ter paciência para, às vezes, sentar em cima da mão, que é difícil. Eu mesmo tenho dificuldade com isso.

Em 82, vocês compraram Lojas Americanas, o Beto foi para lá tocar o negócio. Não conhecia o business, foi fazer benchmark, foi conhecer... Foram no Walmart, enfim, foram buscar referências. Aí, alguns anos depois, em 89, aliás, um período como esse, porque às vésperas de uma eleição, um momento de instabilidade absurda no país, a eleição do Collor com o Lula, vocês foram lá e fizeram a aquisição da Brahma, um momento onde muita gente, inclusive, ameaçava deixar o país, caso o Lula fosse eleito naquela época. Como é que foi essa decisão de comprar uma cervejaria e tomar essa decisão naquela época? Quando você foi para lá tocar o negócio, depois, você tinha o quê? Por volta de 40 anos.

39. 39. Eu acho que ali a Brahma... O Jorge tem umas coisas assim, que ele persegue umas pessoas/objetivos durante muito tempo assim, e acaba acontecendo alguma coisa 10, 15 anos na frente. Eu tento me consolar dizendo que, como ele é 10 anos mais velho do que eu, eu em 10 anos aprendo a fazer o que ele... o que ele faz também, mas acho que Brahma sempre esteve ali em volta do seu Greg, do Skinner, e assim, primeiro como cliente, depois a gente ajudou eles numa hora difícil, e eu acho que eles também, vendo o que tinha acontecido em Lojas Americanas, se sentiram muito à vontade na época de passar o controle para a gente. Eles já tinham visto que estava ali para construir. O Beto já estava há 10 anos, sei lá, em Lojas Americanas.

Esse negócio também da hora, sabe? Se você escolher a hora certa e o preço certo, você nunca vai fazer nada. Você tem que acreditar que aquele é o cavalo selado certo e que você vai ter que trabalhar feito um louco, meter bronca, mas que você chega lá.

Como é que foi tocar esse negócio? Chegar lá sem conhecer nada do negócio de cerveja, dominar o processo, como é que foi esse desafio?

Eu dei sorte na minha vida, assim, que eu peguei umas caronas do Jorge e do Beto. Quer dizer, do Jorge, no mercado financeiro, que eu pude aprender e copiar muito, e do Beto, que já estava há tanto tempo em Lojas Americanas, sempre conversando. E, falando com o Beto antes, o que ele me falou é isso: 'Pô, não mexe em nada, que tudo que você achar que é óbvio, é meio aquele óbvio que todo motorista de táxi, barbeiro, tem a solução para o mundo, né? Mas que normalmente não é a correta. Faz o que você achar que você sabe.' E o que eu sabia mesmo, ou achava que sabia, era toda essa parte de gente, de metas, de incentivar, de alinhar. Então, isso foi o que eu fiz durante os primeiros um, dois anos. Provavelmente, metade do que eu achava estava errado mesmo.

Metade do que os consultores também me falavam. Sorte que era da McKinsey. Estavam errados também. Estavam muito erradas, que nos diziam que para economizar custos nós devíamos fundir as duas redes de distribuição, faz todo o sentido matemático, não notaram que a rede de distribuição Brahma na época era predominantemente de gato gordo, a rede Skol era o do marido no caminhão, a mulher na contabilidade, o filho carregando caixa, eram os pobres com muita vontade de ficar ricos. Então, graças a Deus, essa foi uma coisa que nós não ouvimos os consultores, que, aliás, duraram pouco lá.

E aí, como é que o Falcone entra nessa história? Como é que conheceste o Falcone?

Acho que essa história já virou folclore, mas... Eu nunca sei se é folclore ou se é verdade, por isso que eu resolvi perguntar. Não, é verdade. Eu era amigo da Dorothea... Não, amigo fiquei, mas eu conheci a Dorothea naquela época que você tinha que pedir aumento de preço sempre. E, na época, ela era ministra, eu fui lá pedir aumento de preço para ela.

Então, eu falei: 'Dorothea, estou precisando do aumento, os custos, não sei o quê.' Ela falou: 'Marcel, você trabalha com qualidade total?' 'Uai, total! Nossos produtos têm uma qualidade espetacular, a gente cuida da qualidade.' Ela foi simpática e disse: 'Eu vou te dar aqui um cartão, não sei o quê, vai lá conversar com ele, tem coisa para aprender.' E eu fui só para conseguir meu aumento de preço. Fui lá, bati lá em Minas, atrás do Falcone, e foi assim que começou a parceria, que eu acho que foi por dois caminhos: nós precisávamos muito, muito dos processos, que a gente sabia o que queria e não sabia muito bem, às vezes, como fazer. Tem que ter um bom desdobramento de metas, tem que ter faróis de metas e assim.

Então, acho que muito disso veio do Falcone. Eu acho que o que a gente passou para ele é botar dente em toda a parte japonesa. A japonesa era muito suave. A nossa parte foi dizer que essas coisas todas têm consequências. Tem medição, tem prêmio, tem castigo, tudo tem consequência. Acho que aí a gente juntou meio a fome com a vontade de comer, uma parceria que durou para sempre. Volta e meia, eu mesmo tenho que relembrar as pessoas que todo mundo acha que agora eu já sei, deixa comigo. 'Que tal testar aqui, não sei o quê? Esse problema não valeria um olhar de fora, um pouquinho de método?' Mas a companhia tem lá... Tem lá gente fanática pelo método. O Luiz Fernando, por exemplo, que tocou o Brasil, toca os Estados Unidos.

Uma vez eu estava dizendo: 'Pô, mas que legal isso tudo aqui.' Ele disse: 'Pô, Marcel, você atrasou isso vários anos.'

E falasse de colocar gente em todas as coisas, eu não estava aqui, obviamente. Eu fui cliente antes da Falconi, estou há quatro anos. Mas, seguramente, tem muito mais também de aprendizado da Falconi com a cultura de vocês. Eu diria que foco em resultado é uma coisa que, obviamente, veio daquela época. Naquela época, a ênfase era ferramentas da qualidade. E hoje, se a gente é uma consultoria diferente das outras, com foco e com compromisso muito grande em resultado, isso seguramente veio da cultura falconeira. Da Ambev, um aprendizado dos dois lados. Da Brahma daquela época, Marcel, e até os dias de hoje. O João Castro Neves esteve com a gente há dois anos atrás, aí ele falou: 'A gente construiu uma empresa que é feita de gente muito boa, de uma cultura muito forte de ownership e que compartilha um sonho grande'.

Esse negócio é fácil falar, mas construir isso numa companhia de 100 mil pessoas — não sei quantas pessoas são ao todo hoje, mas é próximo de 150 mil pessoas — não é fácil e não é de um ano para o outro. Isso leva tempo. E no caso da Brahma, que depois veio a fusão com a Antarctica, virou a Ambev, a união com os belgas virou a InBev, e mais recentemente a ABI, vocês uniram diferentes culturas, transformaram tudo numa só. Eu já ouvi falar em outras entrevistas que é, na verdade, uma cultura global, mas como é que é esse processo e quanto tempo leva para conseguir implementar uma cultura como essa de ownership e gestão?

Eu acho que a gente, primeiro, na Brahma, teve sorte de ser um Brasil mais lento, mais confortável, e assim, onde a gente teve, sei lá, oito, dez anos para realmente as pessoas fazendo juntas, conquistando juntas, vivendo juntas, tanto tempo se criou uma legião de fanáticos por aquele modo de fazer as coisas, que é o que se chama de cultura. Então aí ficou muito fácil quando a gente se juntou com a Antarctica, já nós tínhamos muita gente pra levar essa mensagem, esse exemplo pra lá. Mesma coisa quando a gente foi pra Bélgica, mesma coisa com a ABI. O aprendizado é assim: você tem que ter um pipeline de gente, não tem jeito. Como eu disse, nós tivemos sorte que esse pipeline teve 10 anos para se desenvolver sem grandes disrupções.

Quando você entra numa nova companhia, na realidade, você vai sempre com a melhor das intenções de aproveitar o maior número de pessoas possíveis, mas, falando com toda franqueza, o primeiro escalão esquece e, no segundo, aí você começa a achar umas pessoas. E a aposta no final é a de sempre: põe jovem para dentro, eles vêm com idealismo, eles acreditam naquelas coisas, eles veem que aquilo funciona mesmo e dizem: 'Opa, então era mesmo verdade, vamos com tudo!'. Muito fácil também, uma coisa que a gente sempre fez, é povoar qualquer companhia ou qualquer novo negócio com jovem, aquele que o cara diz assim: 'Porra, rapaz, que risco! Você vai botar esse garoto? O cara tem 30 anos, você vai dar o México para ele?', ou...

Claro, a gente sempre fez isso, acho que não me lembro de nenhum caso que tenha dado errado. Quer dizer, é claro que você tem que dar uma ajudadinha, mas gente boa assim explode quando você dá uma oportunidade. Então, quando você tem um pipeline grande desse, você simplesmente povoa as novas companhias. E a cultura, o método de fazer as coisas... Vai ter sempre gente, eu sempre falo isso, vai ter sempre gente que gosta dessa maneira de fazer as coisas. São poucos, mas a gente não precisa da humanidade. E esses poucos gostam muito, realmente, acho espetacular. Uma grande maioria vai dizer: 'Mas trabalhar tanto para quê? Correr tanto atrás dessa meta, desse sonho, já não está bom?'. Sei lá, acho que pessoas são pessoas, mas a gente sempre consegue achar em todos os lugares, principalmente através dos programas de trainee, os jovens que têm essa ambição, têm essa vontade, têm esse brilho no olho, têm essa faca nos dentes, têm essa vontade de construir e fazer coisas.

Primeiro vêm as pessoas. Tem que ter o pipeline de gente. Sempre, sempre.

Agora, novamente, nós demos sorte de pegar um ambiente que... Quer dizer, a gente tinha gente para burro quando fez Antarctica, quando fez Quilmes, tinha gente. Quando fez a ABI, tinha bastante gente, Ambev também, bastante gente, no México agora, e não precisa de tanto assim, não. Você precisa de umas 5, 10 pessoas essenciais, porque esse negócio de cultura é um pouquinho, não sei se essa comparação ofende ninguém, mas é um pouquinho como religião. Você tem aqueles princípios, aí você tem os bispos, você tem os sacerdotes, você tem uma rotina de passar por exemplo ou por repetição aquela cultura para disseminar. Escrever não funciona muito bem, não. A nossa, eu acho que, eu me lembro bem assim, eu estava no escritório,

Acho que num escritório que eu compartilhava com o Beto também. E aí, por algum motivo, eu estava resolvendo escrever, mas isso era, sei lá, dez anos depois do começo, eu resolvi botar no papel os nossos dez princípios, ou lá o que seja. E aí, de repente, eu olho o fax e tinha lá uma coisa também de princípios parecida. Eu digo, pô, mas será que o Marcel está fazendo a mesma coisa? Por que não combinamos e assim? Até comentei com o Beto, pô, estou fazendo agora de princípios, o Marcel está aqui, mandou um fax, não sei o quê. Eu disse, não, não, sou eu. E nós dois estávamos fazendo coisas muito, muito parecidas, porque estávamos só escrevendo o que as pessoas já achavam, já viviam. Era só interpretar o que já estava acontecendo.

E acho que isso é que funciona. Quer dizer, cultura, tá bom, você fala, lê aquelas coisas e assim, mas é a atitude principalmente que faz a diferença.

E aí, como você falou, há exemplos como esse. Cultura tem que ser intransigente. Cultura você tem que realmente mostrar claramente de que lado você está.

Agora você tocou em um ponto que me fez lembrar uma pergunta que eu fiz para o Jorge Paulo ano passado. Eu vou repeti-la para você. Também porque eu ouvi um comentário interessante do Warren Buffett naquela entrevista sensacional que ele fez com o Jim Collins. Grana não é o que move a maioria das pessoas. Pode ter gente que diz, mas já não está bom assim, está grande, para que correr atrás de mais, para que levantar a barra? Porque tem muita gente que não está fazendo essas coisas por grana. Nas empresas de vocês tem muita gente que já estaria muito bem financeiramente, mas continua motivada, trabalhando duro para construir alguma coisa. O que move essas pessoas? É o sonho?

Eu só esqueci de falar, o comentário que eu ouvi do Warren Buffett, desculpa, foi quando o Jim fez uma pergunta, não lembro qual, ele falou para ele assim, "Money has no utility for me". Ele tem 84 anos e continua pensando projetos para daqui a 20 anos.

Eu acho que é exatamente isso. Eu acho que é o sonho e, às vezes, sonho tem que ser aquele que dá um friozinho na barriga, que, às vezes, você tem até que tomar cuidado. Eu me lembro, assim, quando a gente, no comecinho da Brahma, sempre teve aquela coisa, um dia a gente podia comprar a Anheuser-Busch. Só que era ridículo, falando com toda franqueza. A gente tinha market cap de 500 milhões e eles tinham market cap de 12 bilhões. Então, toda vez que eu falava isso, dizia assim, "um dia a gente pode comprar a Anheuser-Busch". Tinha que ter um riso para o pessoal não achar que eu tinha ficado completamente maluco. Então, eu acho que um sonho assim inspira, acho que todo mundo diz assim, talvez não a Anheuser, mas talvez a gente faz alguma coisa.

Eu acho que você ter um sonho grande inspira, e acho que a maioria das pessoas é o que você falou, é aquele negócio da pirâmide de Maslow que eu aprendi com o Professor Falconi: dinheiro rapidamente atende quase todas as coisas da base da pirâmide, mas eu acho que o senso de realização, o senso de que você construiu alguma coisa, o senso de que você está junto num time espetacular, que você olha para o lado e só vê gente boa também querendo fazer coisa grande, isso acho que é inerente a... Acho que é inerente ao ser humano. Não sei se todo mundo é assim, mas acho que eu tenho visto isso em todo lugar. Quer dizer, você quase que tem que correr atrás para estar sempre renovando o sonho, a ambição, para as pessoas estarem motivadas e correndo atrás.

Tem que levantar a barra todo ano, cada vez que chega lá. Sempre. Agora, o nosso sonho aqui, que é fazer da Falconi a primeira consultoria brasileira com presença, com prática global, também tem muita gente que riu, mas a gente não está nem aí, a gente está trabalhando para chegar lá.

Faz a mesma coisa, dá um risinho, deixa o pessoal achar graça e toca para frente.

Marcel, vou intercalar aqui e fazer uma pergunta dessas que já foram postadas. Tem uma que está supervotada aqui, 59 votos, que é da Mayla Issa: 'Os gênios dos Estados Unidos empreendem e os gênios do Brasil passam em concurso público. Como fomentar uma cultura empreendedora para a nova geração, a fim de mudar a cara do país?'

Pergunta boa. Eu acho que essas coisas são sempre um pouquinho, por exemplo, os jovens olharem coisas que dão certo. Eu até daria um exemplo assim: nós temos uma reunião anual que a gente traz nossos filhos para conversar sobre as empresas, ouvir pessoas de fora, o Jorge já veio falar lá, várias pessoas vão falar e assim... Mas eu tenho descoberto também que tão ou mais poderoso do que eu levar o Jorge Gerdau para falar, eu levar a menina da Beleza Natural, que tem uma história menor, mais inteligível, mais acessível para um jovem, que ele diz assim: 'Ah, isso eu entendi. Isso aí, pô, quer dizer que se eu correr atrás bastante, é duro, dá para chegar, não é um negócio assim impossível'. Eu acho que é um pouco disso.

Eu acho que no Brasil, francamente, eu vejo outros países por aí, eu acho que em termos de empreendedorismo, o Brasil dá banho. A América Latina é totalmente os países dos dons. Dom não sei o quê, dom não sei o quê. Aqui no Brasil, cada vez que eu ando, eu tropeço num empreendedor novo, que eu nunca tinha ouvido falar, fazendo um negócio... grande para o hambúrguer, 500 lojas, ou vendendo a produção para a GE, coisas assim. Então, eu acho que isso aí é que deveria ter o efeito correto no Brasil. Tem um pouquinho assim da insegurança, a pessoa diz, mas então eu vou para o concurso, realmente, quer dizer, concurso público, espetacular, você entra ganhando 8 mil e vai passar o resto da vida ali no 8,500, 9,500.

Eu acho que é importante o máximo de transparência que a gente conseguir dar para bons exemplos, que eu vejo a Endeavor fazendo isso, mas quanto mais a gente, quanto mais aparecer como tem gente empreendendo e fazendo coisas legais no país. E aí um pouquinho de propaganda da Ambev e ABI, o que a gente acha que nós somos é um pouco um lugar, talvez não tão arriscado para um empreendedor, porque a gente dá aquele guarda-chuva das marcas, dá o guarda-chuva de uma empresa maior, mas é uma empresa totalmente feita de empreendedores. Então, talvez esse exemplo também mostre para as pessoas que lá dá para fazer o que você gosta, construir coisa bacana e ganhar muito dinheiro. Não tem nenhum problema com isso também.

Legal, Marcel. Falaste de risco versus estabilidade. Tem uma pergunta aqui que fala um pouco sobre isso: 'A crise de 2008 coincidiu com a compra da Anheuser-Busch, mas vocês mantiveram a decisão do negócio. Quando seguir com o planejamento e quanto arriscar?' Pergunta da Viviane.

Você quer que eu conte aquela coisa bonita, olhando pelo retrovisor, como a gente foi inteligente, ou quer a verdade?

A verdade.

A verdade é que... um pouco no trambolhão, falando com toda franqueza. Se a gente soubesse exatamente o que ia acontecer com a crise financeira, exatamente quão arriscado a gente ficava se quebrasse mais um banco no sistema todo, se a gente soubesse tudo isso, falando com toda franqueza, não faria. O que a gente sabia mesmo, mesmo, mesmo, é que a gente conhecia aquela companhia muito bem, nós tínhamos ido lá para aprender já há 18 anos atrás, e tínhamos contato frequente, tínhamos certeza que era uma companhia extraordinária, colossalmente gorda e complacente. Então, a gente tinha certeza que, se conseguisse sobreviver ali àquela... aquela crise, que, na verdade, foi muito pior do que a gente pensava.

E, assim, nós íamos ter feito uma coisa que, primeiro, era o sonho de tantos anos, em segundo lugar, era uma coisa transformacional para a companhia. Então, sei lá, acho que, às vezes, Deus protege os inocentes. Lá, a gente teve um pouquinho, assim, de correr um risco, talvez, um pouco antes de tudo o que aconteceu e que aconteceu tão rápido. Ali é um caso específico, mas deixa eu só comentar, por exemplo, no Garantia, eu era chefe da mesa, e no Garantia, a gente ganhava dinheiro tomando posições, era isso, você operava por conta própria, tomando posições, numa direção, na outra, e o mercado percebia o Garantia como sendo o lugar que corria riscos colossais, um negócio inacreditável. E assim, e nós lá de dentro,

por a gente conhecer muito bem o que a gente estava fazendo, por a gente entender muito bem a liquidez associada com aquela operação, saber que a gente conseguia mudar de posição muito rápido se a gente tivesse errado, esses riscos que as pessoas achavam que eram colossais, eles eram para nós superadministrados. Então, 2008 um pouquinho fora da curva, mas em geral... Correr riscos, às vezes, é percebido por quem está de fora como um negócio "Opa!", e você, quando realmente sabe o que você está fazendo, tem a expertise ali do teu negócio, conhece bem o que você vai fazer, o risco é muito baixo. Você tem conhecimento, tem as pessoas para resolver se o negócio começar a não ser exatamente o que você pensava, e nunca vai ser, mas você tem as pessoas que vão lá botar o guiso no leão para fazer aquilo, o risco é baixo.

Marcel, vocês sabiam como mudar aquela companhia, como melhorar os resultados dela. Vocês já tinham, naquela época, a melhor margem EBITDA do setor, o dobro da média do setor, era 48, sei lá, próximo disso, e a Anheuser-Busch tinha 20 e poucos, próximo da média. E hoje ela já tem 40 e poucos, não é isso? E a Ambev aqui próximo de 50. Vocês já colocaram o guiso no pescoço do gato lá? Quer dizer, ainda dá para usar isso e ficar maior?

Eu acho que agora lá nos Estados Unidos, e os Estados Unidos é uma proxy do que vai ser todo o mundo, a gente está numa situação um pouquinho diferente. Nós agora lá somos o incumbent, o cara grandão e assim, numa mudança muito, muito rápida de mercado, que está acontecendo lá e vai acontecer no mundo inteiro. O consumidor está mudando muito, muito, tanto na sua paleta de coisas que ele bebe durante o dia ou em diversas ocasiões, como na maneira como ele é acessível para a marca se comunicar com ele. Então, antigamente, a gente vinha de um mundo de... uma companhia muito grande, de muita eficiência industrial, muita eficiência na distribuição, muita eficiência na comunicação, porque aqui eu fazia um comercial de 30 segundos na Globo e falava com o mundo. Lá, eu fazia um comercial de 30 segundos no Super Bowl; em outra ocasião, assim se falava com todo mundo.

Hoje em dia, eu vejo meus filhos, nunca vi eles na frente da televisão na vida. iPad, mesmo filme eles estão assistindo, mesmo programa de televisão eles não estão assistindo na televisão, no horário da televisão. Então, muito mais fragmentado a maneira que você tem que se comunicar com o consumidor. E esse mesmo consumidor também se fragmentou muito no gosto dele dependendo da ocasião, dependendo do que ele está fazendo. Lá nós somos o cara grande que vai ser atacado por um monte de caras pequenininhos, como eu acho que está acontecendo ou vai acontecer com qualquer indústria estabelecida. Quer dizer, a internet é espetacular para os poucos que fazem o Facebook ou a Google, é espetacular para o consumidor pelo número de opções e pela eficiência na compra de qualquer coisa.

No meio do caminho é duro para quem é grande e estabelecido. Então, eu acho que lá agora nosso grande desafio é entender esse mundo e aproveitar ele não como uma crise ou assim, mas como uma oportunidade. Eu vejo um monte de oportunidades aí, mas, no momento, nós somos o que está sendo atacado. Conhecendo a companhia, a gente vai virar o jogo e vai ser o atacante muito rapidamente.

Marcel, tem várias perguntas aqui sobre cervejaria, mas eu queria mudar um pouquinho e te fazer uma pergunta sobre a Fundação Estudar. Aliás, a Fundação deve estar aqui, o Rodrigo deve estar por aí. Vocês criaram a fundação, aqui eu não preciso explicar muito o que é a fundação, porque todo mundo conhece, dado que a gente também tem o privilégio de apoiar a fundação. Vocês criaram ela lá em 1991, para apoiar jovens de talento, a gente diz que é criar oportunidades para gente boa pensar e agir grande, e transformar o Brasil. E ela já passou por... uma transformação, foi se aprimorando cada vez mais, produziu histórias extraordinárias de gente, como o João, o Brito não é a Fundação, mas ele é pré-Fundação, é o 00, o João é o 01 e o Brito é o 00.

E agora a Fundação está discutindo uma série de alternativas para ampliar o alcance dela, para impactar mais gente, porque nesses 20 anos foram 500 e poucas pessoas, e isso não é nada se a gente olhar para o sonho de transformar o Brasil. O que a Fundação Estudar representa para ti? E qual que tu espera que seja o legado que ela deve deixar? Ou deve construir?

Uma coisa importante para mim, você falou que são poucas pessoas, eu realmente acredito que no país ou em empresas, poucas pessoas podem fazer uma diferença monstruosa. Então, essa é a primeira coisa. Eu acho que 500 pessoas ou mil pessoas, mas... essas pessoas podem ter um impacto colossal no país. Dito isso, o caminho que a Fundação está seguindo é basicamente dizer, bom, mas tem tanta gente que gostaria de se beneficiar do network, das coisas que essas pessoas sabem, que conversam entre si, ou de o que elas veem e gostaria, e que poderia ser transplantado. Então, acho que está no caminho... de ampliar mais essa audiência. Mas eu, particularmente, eu gosto da Fundação ali, um clube bastante de elite, bem fechado, porque ali é o clube dos extraordinários, que todo mundo quer entrar.

Todo mundo quer entrar no restaurante que tem fila na porta, que você vê... Todo mundo quer participar de alguma coisa que atrai muito e que ele consegue enxergar pessoas muito interessantes ali no convívio. Então, eu acho que manter a Fundação assim, como realmente o cara ser um Rhodes Scholar, um negócio desse, ser um emblema, "Eu sou Fundação Estudar". Eu acho superimportante. Compartilhar essas experiências com o maior número de pessoas possível é óbvio e tem que ser feito.

É um paradoxo, mas esse é o próprio desafio. Impactar mais gente, mas manter um clube seleto das pessoas mais...

Na última seleção, eu estava lá tentando manter o clube seleto. Eu lembro. Estava lá o Jorge Paulo e outros... Tentando acochambrar. Aí eu levantei, infelizmente, para o banheiro. Quando eu voltei, tinha passado todo mundo.

Melhor não ver. E cada um de vocês também tem a sua fundação, a fundação da família. Beto tem a Brava, que apoia esses projetos no setor público, superimportante. O Jorge Paulo tem a Lemann, falou bastante sobre a Lemann aqui ano passado, e o Marcel tem o Ismart. Todos aqui, eu acredito que todos já leram, quem não leu deve estar lendo o livro do Falconi, todos já ouviram falar do Ismart, porque está lá atrás do livro.

Exatamente, a renda foi doada pelo Falcone para o Ismart.

Conta um pouquinho para a gente do Ismart, Marcel. Há uns dois anos atrás, a gente ouviu, a gente, acho que te contou, não sei se tu lembra, a gente estava indo para um evento da Fundação Estudar, e a gente estava falando no táxi sobre Fundação Estudar, Ismart e tal, e o motorista do táxi falou assim: "Desculpa interromper, esse Ismart que vocês estão falando é aquele que dá bolsa de estudos para jovens carentes de escola pública e tal, mas que tem potencial?". "Esse mesmo, por quê?". O sujeito, a gente viu pelo espelho retrovisor, correram as lágrimas. "Porque o meu filho é bolsista lá, acabou de entrar na USP", coisa assim.

Isso foi emocionante mesmo. O Ismart surgiu um pouquinho assim. Na fundação, por mais que eu gostasse, eu sempre me incomodava que as pessoas que chegavam lá eram um pouco óbvias. Eram semelhantes ao meu filho, ao seu filho, a quem teve a chance de estudar em uma boa escola, teve a chance de ir em casa... ter TV a cabo, o pai ter livros, o convívio, e assim. Então, é claro que tinha muito esforço por trás disso, mas era 100% família de classe média ou classe média alta. E eu aprendi com o Falcone, estatística e tudo, que talento tem que ser universalmente distribuído, não tem como não ser. Então, eu achava que era meio um genocídio o Brasil não pegar esse talento todo que está espalhado por aí e dar oportunidade para ele.

Então, o Ismart tem lá a missão dele, a visão. Eu sempre falo da minha maneira. A minha maneira é assim: nós estamos aqui para pegar jovens muito bons e muito esforçados, porque vai sofrer para burro, dar a chance de eles um dia baterem na porta da Fundação Estudar e pegar uma bolsa para o exterior. Agora, a gente esteve lá em Harvard, vimos o primeiro garoto da Fundação em Harvard, já tivemos um no MIT, e, assim, são garotos espetaculares, com história de superação, de começar às quatro da manhã e ir até as onze da noite, porque é jornada dupla, e, assim, histórias fantásticas de resiliência e tudo mais, que agora até a Fundação Estudar está dando para eles talvez a única coisa que falta, que é ensinar para eles que eles podem mais, porque eles vêm tão ali de baixo que, às vezes, entrou na USP, um negócio inacreditável, jamais podia pensar, e, assim, a gente tem que mostrar que eles podem ambicionar mais, tanto ainda na parte acadêmica quanto na vida profissional.

E não perder a ambição, não é? Cada vez mais, a cada ano, a gente se entusiasma mais com jovens na Fundação Estudar, mas tem que ver se daqui a alguns anos eles vão estar com o mesmo entusiasmo ou se vão se acomodar.

Vamos esperar que a gente... Eu falei aqui que a gente sabia entrevistar bem, vamos ver se a gente entrevista bem. Teve esses que escaparam na hora que eu fui ao banheiro, mas o resto, eu ou o Beto estando lá. O Beto não estava lá nessa... Não, mas quando o Beto não está, tanto é que ele me mandou um e-mail. O Beto me mandou um e-mail aqui, que é uma pergunta que ele queria fazer para vocês.

Aliás, a gente copiou na Falconi o processo seletivo, o... passo a passo, o processo seletivo. O Abilio falou aqui antes, também é um princípio de vocês, inovar é bom quando agrega valor, mas bom mesmo é copiar. A gente copiou. A gente fez um processo igual, está funcionando, banca no final. E tem uma pergunta que você sempre faz lá na seleção final, e que a gente também copiou e faz. A maioria desses jovens que estão aqui, eles responderam essa pergunta. Eu quero fazer essa pergunta para você: qual foi a sua maior cagada e o aprendizado?

Eu já falei muitas vezes isso, acho que a minha cagada foi o não fazer. A gente, em 95, 94, não me lembro direito, foi a privatização da Vale, que eu, pessoalmente, gostaria muito de ter de ter feito e de o tocar na época. Quer dizer, hoje em dia, olhando para trás, é muito melhor continuar fazendo o que eu fiz e assim, mas, na época, eu caí na esparrela de que alguma coisa tocada pelo governo podia ser eficiente. Era uma companhia eficientíssima, era um padrão, era diferente de tudo. Então, a gente fazia todas as contas e não chegava nunca na conta que, no final, puderam pagar. E a história, assim, meio folclórica, que o pessoal que entrou, sem muita técnica de gestão, nem nada, deu aquele... um susto assim, disse que todos os contratos tinham que ser reduzidos em 30%, e todos os contratos foram reduzidos em 30%.

Então, esse é o exemplo do que é uma ótima companhia pública, só para a gente não cair nessa esparrela. Tem poucas coisas que têm que ser tocadas pelo governo, que não tem jeito, segurança e assim, mas quase tudo funciona muito, muito melhor na mão da iniciativa privada, porque tem os checks and balances e assim. Então, a minha grande cagada foi acreditar, por um pequeno momento, mas infelizmente um mau momento, que existia algo como governo eficiente.

Mas depois, talvez em menor escala, vocês fizeram um pouquinho disso na ALL, via GP.

Mas aí, já sabendo, eu acho que o Alex, não sei se eu me lembro assim... Teve aprendizado. Eu me lembro que os números dele, sei lá, seis meses, de 20 mil para 8 mil, e depois todas aquelas coisas, Alex de maquinista lá, dando o exemplo, vendo como é que funciona na vida real. Esse foi outro aprendizado que nós tivemos, talvez, na GP, que são dois. Um é que não adianta fazer nada que um de nós, do grupo, da cultura, não vá tocar. Tentar tocar por controle remoto não vi funcionar nenhuma vez. E a outra, que a gente foi aprendendo também: não fazer nada que você não controle, controle a agenda totalmente. Você quer saber quem é que vai fazer aquilo funcionar, e se não funcionar, vai morrer tentando fazer.

E o maior acerto? Não vale ter entrado no Garantido.

E o maior acerto? Não vale a mesma resposta que o Beto: foi ter pedido emprego, foi o Jorge Paulo.

Eu sou meio esquisito, porque eu penso mais nas coisas que eu não fiz tão bem, ou que eu deixei de fazer. Eu tenho a mania de ficar olhando para isso aqui: 'Podia ter feito melhor', e assim, isso me ajuda um pouco para a frente. Maior acerto... Pergunta boa, assim, não sei, uma coisa individual que tenha sido o meu maior acerto? Acho que talvez, perto do Jorge Paulo, o meu maior acerto tenha sido sempre me manter na sociedade. Quer dizer, pode ser que às vezes você tenha a tentação de estar fora da sociedade, ou achar que dá para fazer coisas sozinho, e dá, mas eu acho que eu nunca teria ido tão longe quanto eu fui estando dentro da sociedade, por aprender muito um com o outro, por, na hora que você está um pouquinho mais devagar, um sai na frente, aí você, competidor, competitivo, já quer fazer também, já quer tocar.

E assim, então, talvez o meu maior acerto, não sei se eu estou pensando, se eu pensei alguma vez de sair, não, mas me manter dentro da minha sociedade com o Jorge, com o Beto, e hoje, por exemplo, o Alex Behring, eu brinco que o Alex tem todas as nossas qualidades e nenhum dos nossos defeitos. É suave, trata bem todo mundo, não sei o quê, ele aprendeu outras características que talvez nós não tivemos.

E ter preservado essa sociedade por 40 anos, ou 40 e poucos anos, é um negócio raríssimo. Outro dia, ouvi o Warren Buffett falar sobre a sociedade dele com o Charlie Munger, são 60 e tantos anos. Mas são casos raríssimos. Tem segredo para isso, ou é o alinhamento de valores que a gente falou antes?

Acho que talvez o maior segredo é ter tido sempre muita coisa muito grande para fazer. Novamente, acho que se você tem um período de estagnação, de manter, novamente, três bicudos, quantos forem em qualquer sociedade, vai começar a ter coceira de fazer umas coisas, fazer diferente, ou acabar usando aquela energia de uma maneira ruim dentro da companhia, um contra o outro, ou tentando superar. Por isso que o sonho é tão importante assim. O sonho grande é o que está sempre... tem espaço para todo mundo, tem caça bastante para você correr atrás e se alimentar.

Eu conversava ontem com o Falconi sobre essas coisas, sobre sonho grande. Dá para sonhar grande em coisas menores? Em coisas não pequenas, mas coisas... Quer dizer, o sonho grande precisa ser sempre "vou construir a maior cervejaria do mundo", ou "a gente quer ser uma das dez maiores consultorias"? Dá para ser uma grande coisa menor, para a partir daí construir outras maiores?

Eu acho que dá, porque eu acho que todo sonho, quer dizer, o sonho é o quê? Você está olhando alguma coisa lá em cima, mas aquilo não é uma rampa, é uma escadaria. E você tem que entender bem os degraus e tem que estar sempre preparado. Chegar no topo de um degrau, bate nas costas um do outro e começa já... a suar frio, porque tem o próximo degrau para subir, o próximo objetivo a conquistar. Então, acho que todo sonho grande é feito de sonhos ao longo do tempo, e às vezes você nem precisa já ter o sonho lá embaixo. No começo, vocês queriam ser a melhor consultoria do Brasil. Aí vocês viram que tem uma chancezinha, por que não ir para o mundo? E o Beto diz um negócio também sempre, que é o seguinte: sonho grande, só sonho é sonho.

Se não tiver meta, se não tiver milestone, você fica sonhando em casa e, assim, pouca chance de construir alguma coisa.

Deixa eu pegar uma pergunta que chegou aqui sobre isso, que é a pergunta do Mateus Fleury, que está lá: "Qual o seu conselho para a Falconi atingir o sonho grande?"

Cadê o Mateus? Mateus, acho assim: primeiro, o sonho tem que ser uma coisa que todo mundo queira e acredite. Não adianta ser um sonho do Mateus, um sonho do Falconi, que vocês todos têm que responder. Vou até perguntar aqui: vocês querem ser a maior consultoria do mundo? Esse sonho tem que ter apelo para todo mundo e todos vocês sentirem que vocês vão ter a participação, vão ter uma perninha qualquer nesse sonho, que vocês têm que contribuir para esse sonho e que talvez esse sonho até não fosse tão bem se você pessoalmente não estivesse envolvido. Acho que é isso. E eu acho que vocês têm um sonho bacana. É legal, é legal mesmo, sabe? O mundo lá com todas aquelas coisas, aquelas teorias mckinseyanas, bainianas e não sei o quê, e aparecem os brasileiros, que a única coisa que o brasileirinho sabe é o quê?

É resultado. Que incrível, não é? O pessoal todo lá fala, fala, fala, depois vai embora, vai embora e volta para vender a próxima parte, mas e o resultado? O que essa consultoria aqui sabe que é totalmente diferente é entregar. É entregar, esse negócio é um paradigma, entendeu? E quando eu vejo as empresas lá de fora, empresas que a gente admira, que acha espetaculares, que sobrevivem ao longo do tempo, têm marcas colossais, são rentáveis, quando você vai olhar por dentro, vocês podiam fazer uma diferença enorme. Isso é experiência vivida, nós estamos vivendo lá fora. A Falconi tem uma diferença enorme a fazer nessas empresas, principalmente por isso, porque o foco em resultado e o método para atingir esses resultados não está lá.

Foi esquecido, porque começou com o Deming, viajou pelo Japão, pode ser que deu a volta, chegou ao Brasil e vai agora voltar para os Estados Unidos. Então, acho o sonho espetacular, me sinto super feliz de poder algum dia dizer que participei disso também.

E a gente também. Eu acho que você acabou de responder a pergunta mais votada que tem a ver com isso que você disse, que é do Bruno Brito, vou pedir para colocá-la no telão.

Vou ser específico nessa. Eu acho que a maneira de competir é não querer ser o que as outras consultorias são. Não tentem isso, porque eu estou aqui ridicularizando um pouco as McKinseys, as Bains e assim, mas eles têm a praia deles. E a praia deles é uma praia que está bom. A gente pode gostar, não gostar, a maioria dos CEOs gostam. Nós somos um animal diferente. Nós entramos. Nós, inclusive, estamos sempre dispostos a dizer que corremos risco, contanto que a gente tenha como dividir o que a gente consegue com o nosso trabalho. Então, eu diria assim, a nossa chance é continuar mantendo a nossa característica muito própria e muito única. Vai ter umas cópias, vai ter sempre uns filhotes e assim, mas, para competir num mundo global,

Acho que tudo na vida, assim, tem tanta coisa de tanta coisa, que você tem que saber, assim, shampoo, você tem que saber três marcas, um é anti-caspa, o outro não chora, não provoca lágrima, o outro não... É assim, a maioria das coisas nós sabemos duas ou três marcas e com algumas características próprias. Vocês têm que, claramente, ser a marca do resultado, da entrega do resultado. A McKinsey é da estratégia, fulano é de não sei o quê, a Falcone é do resultado. Nós temos que martelar isso e mostrar. We mean results. Nós queremos dizer resultado. O resto, nós sabemos, e tanto sabemos que arriscamos. Quer trabalhar conosco sem fee, mas dividir o resultado, a gente topa. Então, acho que é isso.

É prosseguir muito sendo o que nós somos, martelar, não tentar ser tudo para todo mundo, que é sempre uma tentação. Ah, mas o cara que a gente está trabalhando pediu para a gente também trabalhar aqui na parte estratégica. Vamos manter nossa identidade muito clara e, em alguns anos, como aqui no Brasil já acontece, em alguns anos no exterior, também com essa... Eu li o livro agora da McKinsey, interessante, chama The Firm. O tempo também que eles levaram para criar claramente uma identidade e saber o que McKinsey stands for, a gente tem que agora continuar muito firme no que a gente faz, para daqui a cinco, dez anos, as pessoas, quando perguntadas da Falcone, Ah, the results consultancy, a consultoria de resultado.

E por que é a nossa identidade? Nós somos isso. Nós entregamos, não papel, não paper, nós entregamos aquele negócio interessante, resultado.

Muito bom. A gente cunhou essa frase aí e colocou ela nas apresentações, nesse esforço que a gente tem feito de recrutar no exterior. We don't deliver reports, we deliver results. Eu acho que é isso mesmo. Eu li esse livro também, o The Firm, e li aquele outro escrito pelo Marvin Bauer, que conta a história, embora não tenha sido iniciada por ele, sim, pelo James O. McKinsey, mas conta a história da McKinsey nas décadas em que ela conseguiu criar essa cultura. E o ensinamento do Marvin Bauer é exatamente isso que você disse. O que a gente faz, o stands for, se é estratégia ou seja o que for, e nós vamos fazer só isso. Eu também concordo contigo. Obrigado pela... pela resposta. Tem mais uma outra resposta aqui, do Hiroshi Pena, vou pedir para colocar também.

O Beto disse que ia fazer uma pergunta, ameaçou, coisa e tal, estou esperando.

Vou mandar o microfone para ele agora, que ele vai fazer no microfone. É uma pergunta aqui do Hiroshi, Marcel. O que você mais valoriza em um jovem hoje? Na sua opinião, que experiências são fundamentais para que os jovens consigam, de fato, liderar iniciativas transformadoras?

O que eu acho assim, acho primeiro, para mim, o que eu valorizo e o que eu vou valorizar minha vida inteira, já falei aqui, é brilho no olho, faca no dente. É vontade de, é garra, é ambição, é resiliência, é vontade de correr realmente atrás de alguma coisa. E aí, quais são as experiências fundamentais? Não importa, são um monte. Eu sempre gosto que tenham experiências que deem muito frio na barriga dele e que as pessoas me perguntem assim, pô, mas você tem certeza, Marcel? Eu acho que todos nós... os bons momentos e as boas experiências é quando jogam para a gente um osso maior do que a gente acha que pode roer. Quando a gente sai da nossa zona de conforto, e sai da zona de conforto big time, a gente praticou isso a vida inteira, pega a garotada, dá uma fábrica para ele tocar, dá um país para ele tocar, dá uma zona, e nunca deu errado.

Então, essas são as experiências. Quando a pessoa sai totalmente da zona de conforto, porque isso replica um pouquinho o que eu falei aqui sobre empreendedores dentro do guarda-chuva de uma organização. O empreendedor é aquele que aprende fazendo. Ele tem um sonho, ele sabe 30% de como chegar lá e 70% ele vai aprender quebrando a cabeça, modificando ao longo do tempo e assim. Então, acho que a experiência transformadora que a gente tenta dar para todo o pessoal que trabalha conosco é quando você joga ele em uma posição de empreendedor. Vai tocar a Bolívia. Vai ter que aprender de tudo, como é a cultura. Bolívia tem um negócio que no ano par vende muito, no ano ímpar não vende, qual é a relação com o governo?

Vai ter que se virar. Ele sabe 30% e vai ter que aprender 70%. Então, gente boa, com vontade de fazer, com realmente garra e vontade de fazer, jogada numa situação que desafia muito ele.

Tocaste num ponto que fala sobre uma pergunta que tem aqui do Guilherme Alves, e não é necessariamente a que é mais votada, mas eu quero fazer, porque eu acho que toca num ponto...

Esse é o privilégio do entrevistador.

Esse é o privilégio, porque ele está aqui com o iPad e ninguém está vendo as outras. Vou pedir para botar a pergunta do Guilherme Alves, mas enquanto não coloca, eu acho que isso também é um pouco... expressa um pouco desse paradoxo que a gente tem no Brasil, sabe? A gente está muito melhor do que há 20 anos atrás, mas há 20 anos atrás, me lembro do termo, aquele cunhado pelo Edmar Bacha, a gente era uma Belíndia, a gente era um país que combinava duas coisas, de uma Índia mais pobre daquela época com uma Bélgica rica. E hoje a gente continua tendo paradoxo. A gente tem empresas com padrão de eficiência da Ambev, da Gerdau, ou da BRF, ou de empresas que estão se internacionalizando, que estão competindo lá fora, e a gente tem um nível sofrível de qualidade nos governos, em todos os governos.

E a pergunta do Guilherme é: qual é a dificuldade dos grandes empresários de se aproximarem do governo para propor e implantar melhorias para o crescimento do país? Por que a gente consegue produzir empresas com padrão de eficiência que compete lado a lado com as melhores empresas do mundo e não consegue melhorar, assim, minimamente na qualidade dos governos?

Eu não sou especialista nisso, vou dar uma piruada esclarecida. Eu acho que, do lado dos empresários, a maioria está cuidando da própria vida e tem até medo de entrar no radar do governo desnecessariamente. O cara está empreendendo, está tocando a vida dele, está indo para frente, a não ser que o governo tenha um impacto muito grande no negócio dele e ele, se puder passar abaixo do radar, é sempre melhor. O governo vê empresariado assim, o empresariado que ele enxerga é um empresariado muito esquisito, empresariado que basicamente descobriu que é muito mais fácil ele conseguir benesses, ele conseguir um caminho, uma mutreta, um não sei quê, do que correr atrás. Então, eu diria que é um pouquinho isso.

Na visão do governo, a gente sabe o que é empresário sério e assim, mas eu acho que o governo, o que ele enxerga são os empresários errados. Por quê? Porque é muito grande, porque tem muita facilidade, tem muita oportunidade para aquele capitalismo de compadrio. Então, o governo enxerga muitos maus empresários, eu acho. E o empresário do lado de cá também diz assim — eu fui assim, quer dizer, há muito tempo —: 'Se eu puder não ser enxergado pelo governo, melhor'. No meu ramo é difícil, porque tem imposto, então você está sempre com uma faca sob o pescoço. Mas se você puder sem ser tocado... Aliás, tudo que deu espetacularmente bem no Brasil foram setores ou companhias que conseguiram crescer muito antes do governo até descobrir

Enquanto o governo estava lá... Apesar do governo.

O governo estava lá fazendo o IBC e o IAA, e a soja estava explodindo, o suco de laranja estava exportando. E assim, então...

Acho que é... Acho também que... Não sei, acho que... Não, é isso, minha visão é essa. Acho que, de um lado, o bom empresário fica com receio de aparecer demais, ou de entrar num radar, ou até ser alvo de polêmica ou crítica na mídia, ou assim. E, do lado do governo, ele diz assim: 'Pô, mas o empresário... Eu sei quem é esse cara. Esse cara que vem aqui sempre arrumar uma mutreta, propor um negócio ruim para o governo e assim'. Então, sei lá, como é que se encontram essas duas visões aí no meio do caminho, não sei muito bem.

A gente reclama muito porque, de fato, tem muita coisa grande, tem muito desafio pela frente, muita coisa grande para arrumar no país. A gente teve um debate aqui agora há pouco, que eu acho que foi sensacional, mas sempre dá para olhar o copo meio cheio, meio vazio. Eu prefiro olhar meio cheio. Se a gente olha 20 anos para trás, a gente não tinha Plano Real. 20 anos e 6 meses atrás não tinha Plano Real, não tinha estabilidade na economia, tudo era muito mais difícil. Inflação de 100% ao mês. A gente nem acredita como é que as coisas eram feitas naquela época. De lá para cá a gente já mudou muito, mas muitas coisas, e o nível de discussão hoje é outro. Eu não vou perguntar sobre a eleição agora e os próximos anos, mas você é mais otimista ou pessimista com o Brasil no médio prazo, Marcel?

Eu sempre fui otimista com o Brasil e sempre acertei. Então, sou meio viciado com isso e acho que é um pouco a nossa atitude dizer assim: 'O país é legal para burro, é cheio de gente bacana empreendendo em tudo quanto é lugar e nós queremos fazer alguma coisa'. Então, você acaba bastante otimista. Acho que a gente tem aí pela frente um primeiro ano duro para quem quer que seja. Acho que tem umas heranças aí que vão ter que ser administradas, pelo que eu vejo. Agora, por outro lado, eu diria assim: o país é tão bom, tem tanta gente boa e o governo, se precisar, tem tanta gordura e ineficiência para cortar, caramba, né, sabe? É porque a gente tende a olhar assim. O que eu vejo hoje: 'Puta, que coisa horrível'.

A gente esquece que as coisas são dinâmicas. Todos nós vamos trabalhar, todo mundo vai aprender a fazer novas coisas. O próprio governo, de uma maneira ou de outra, meio apertado, vai ter que ir para um caminho correto. Então, eu sou bastante otimista no longo prazo. Eu tendo a olhar no longo prazo, porque não consigo acertar mesmo no... no curto prazo. É igual a investimento: eu não consigo nunca acertar o timing certo, não consigo acertar nunca a hora, mas no longo prazo eu consigo ver bastante bem quais são as empresas que eu acho que são vencedoras. Eu acho que o Brasil é um país vencedor, pelas pessoas, pela geografia. É um governo que sempre atrapalha e dá para melhorar muito, mas eu sou bastante otimista no longo prazo.

Às vezes eu vou dormir pessimista e acordo otimista, assim, no longo prazo. Agora, quando a gente vai naquela reunião, na reunião, nos processos seletivos da Fundação Estudar, e vê que tem tanta gente boa, a cada ano gente nova, cada vez mais boa, não dá para sair pessimista de lá, não é, Marcel?

Mas tem muita gente boa fazendo muita coisa bacana em todos os níveis. Então, claro que podia ser muito mais fácil, podia ser... muito melhor e talvez o aperto ajude a também melhorar a eficiência. Acho que, infelizmente, eu sempre tenho a cabeça assim, quando está bom é que você tem que aproveitar para apertar muito, para melhorar muito. Essa é a hora de você fazer. Mas, infelizmente, em geral, e principalmente em governo, é quando está ruim que vão ter que se fazer algumas coisas.

Vou pegar mais uma pergunta aqui, Marcel, da plateia, antes de passar para o Beto. Pergunta do André Chaves, é a mais votada agora, vou pedir para colocar na tela. As empresas 3G são reconhecidas por sua equipe talentosa. Qual o segredo para atrair, desenvolver e manter tanta gente boa?

Acho que é o de vocês, vocês praticam isso, é selecionar as melhores pessoas, dar oportunidade para as melhores pessoas gerenciar a carreira delas e remunerar corretamente, lembrando o seguinte: gente boa não é o dinheiro que faz gente boa. Gente boa é gente boa e quer fazer coisa, e quer construir, e quer meter bronca. O dinheiro é o que você deve a essas pessoas pelos resultados que elas estão trazendo. Muita gente acha que incentivo é você balançar o dinheiro que vai fazer a pessoa mudar, correr atrás ou se transformar. Não é. Aquela pessoa já traz em si esse tipo de atitude e esse tipo de personalidade. O dinheiro é um prêmio correto e justo pelo resultado que ela está trazendo.

Obrigado, Marcel. Eu também vou usar de novo aqui minha prerrogativa para escolher uma das perguntas que não são as mais votadas, a pergunta da Neusa Chaves, que é super oportuna, eu acho. Vou pedir para colocar, eu selecionei ela aqui, deixei ativa. É o seguinte, estamos lançando amanhã a Universidade Falconi. Qual a sua mensagem para esse nosso novo passo? A gente chegou à conclusão óbvia que a gente é uma empresa de conhecimento, a gente discute sempre isso, e o Falconi tem insistido muito que o aprendizado formal é superimportante, e a gente vai entregar esse aprendizado de diversas formas e diversas escolas, mas o aprendizado no campo é o mais importante, é o aprendizado que entra pelas mãos, o Falconi costuma dizer, e ele é um dos principais pilares dessa universidade.

Pergunta da Neusa, que é uma das pessoas que está liderando esse projeto.

Quer dizer, nós já, eu e o Falconi, meio que fizemos a Universidade Brahma há 20 anos atrás.

Então, sem dúvida, é uma coisa que eu acredito e vi os resultados. Não sei se o escopo de vocês é só interno, se vocês vão abrir externamente, mas eu acho que é... você arrumar um veículo para disseminar o conhecimento que já existe meio em casa, é muito poderoso você fazer isso organizadamente. Eu não consigo imaginar melhor professor sobre qualquer coisa. Eu vi uma pergunta sobre varejo aí. Eu já te perguntei. Ah, esse aí trabalha em varejo. Eu não consigo ver melhor professor sobre varejo que o cara que já trabalhou em varejo, já teve experiência e pode contar para os outros como é que foi. Novamente, sem conhecer o escopo da universidade, eu acho que qualquer universidade que transforma o conhecimento que já existe

Dentro da organização, que pega um pouquinho de coisas externas, porque você sempre precisa de coisas externas, e consegue passar isso sistematicamente para as pessoas, muito poderoso. A gente viu na Universidade Brahma como era poderoso. No final, a Cristiane, que acho que já não está mais aqui... Ah, está. Ah, Cristiane, na época não gostou dos nossos métodos na Universidade Ambev, que, como éramos nós que íamos dar as aulas, a gente dava para todo mundo que estava assistindo pequenos tomates de feltro que podiam ser atirados sem piedade, seja quem fosse que estava dando a palestra. Na época, a Cristiane rotulou de hipercompetitividade. Nós ficamos brigados durante um bom tempo, depois passou.

Mas eu acho que é isso. Por exemplo, quem é que estava dando essa aula lá? Era a gente, era eu, era um monte de pessoas que estavam tentando transferir as suas habilidades, e não só o pessoal de cima, o pessoal da base que sabe alguma coisa, que pode compartilhar. Eu acho que compartilhamento de conhecimento é uma das coisas mais poderosas. Seja o espaço aberto, seja a conversa informal, ou seja uma coisa bacana organizada como uma universidade. Acho poderoso para burro.

A gente está superanimado com isso. Amanhã à tarde, a gente vai gastar toda a nossa tarde falando sobre isso.

Depois me conta mais.

Tem interesse em ser aluno em algumas aulas aí. A gente vai contar para vocês no conselho. A gente tem tempo para duas perguntas mais, Marcel. Contando com a do Beto ou sem a do Beto? Não, depois eu vou passar para o Beto. A gente já falou um pouco disso, mas Brahma, Ambev, ABI, Lojas Americanas, B2W, Heinz, Burger King, agora recentemente teve outra aquisição. Jorge Paulo costuma dizer que a bola continua rolando para frente, né? Tem mais coisa pela frente, mais sonho grande pela frente? Já falou um pouco que a ABI não é o caso, mas...

Na cabeça eu tenho mais dois ou três, mas não dá para falar. Mas eu falaria assim: eu sempre digo que as coisas que a gente montou são uma bicicleta, e tem que continuar rodando. Você põe gente muito talentosa para dentro, você diz para eles que eles podem empreender, sonhar, que vão ter sempre espaço, vão ter sempre coisa grande, nova, que eles podem propor ou que nós vamos trazer, e assim. Então, é uma cultura que precisa de novos sonhos, novas coisas acontecendo. Às vezes, é só no crescimento orgânico. Você pode crescer em tantos países no mundo e, às vezes, é um sonho de uma aquisição, e assim. Mas eu acho muito difícil, numa cultura como a nossa, lidar com estabilidade. Eu mesmo, se me perguntar, não saberia como fazer.

Eu me lembro bem que a decisão de ir para a InBev foi um papo meu, Jorge, Beto falando com o Jim Collins, que o Jim me perguntou assim: 'Bom, e aí, o que é que faz você não dormir de noite?' Eu pensei, pensei, não era nada assim de negócio, nem de... de competição. Não dormia porque a gente tinha montado essa máquina de gente e, se em algum momento não tivesse velocidade e crescimento, eu ia começar a perder pessoas extraordinárias. Então, acho que vai ter sempre coisa grande e nova. Algumas vão vir da gente e muitas vão começar cada vez mais a surgir das outras pessoas. Tem tanta gente boa em tudo quanto é lugar, então... Quer dizer, só para fazer um... Quer dizer, nem Heinz, nem Burger King surgiu da gente.

Então, é claro que apoiamos, participamos e assim, tinha o sonho de novos mercados, oportunidades e assim, mas não foram os três velhos sábios que apareceram com a ideia, não. Então, é isso. E isso é que é espetacular. Quanto mais gente, de tudo quanto é nível, começa a aparecer com a ideia: 'Pô, Marcel, você está falando de expansão internacional, mas você viu que Angola está precisando de não sei o quê?' E aí: 'Eu... Estou falando, mas se pintar, eu tenho interesse de ir para lá.' Quando começa a acontecer esse tipo de coisa, aí você pode dizer: 'Porra, agora o negócio vai.'

E Burger King é um exemplo daquilo que você falaste antes, onde vocês conseguiram, depois da passagem do Bernardo, pegar uma pessoa extremamente jovem, talentosa, e um americano, e colocar lá para tocar o negócio. Quer dizer que essa cultura já passou a barreira da...

Espetacular, não é?

Espetacular. Minha última pergunta é a seguinte: eu tenho tido o privilégio de conviver com o Falconi todo dia, e eu acho até que eu estou botando ele no trabalho demais, a Dona Marilda vai reclamar qualquer hora comigo. Eu não deixei ele celebrar o aniversário com a família; há dois dias atrás, o Falconi completou 74 anos, e a gente estava trabalhando lá em Miami. Mas todo mundo já cantou um parabéns para o Falconi? Ainda não.

Agora chega, vamos trabalhar, né?

Depois eu achei que eu peguei pesado. A gente foi no dia do aniversário dele. Pelo menos vamos jantar lá, né? Tu paga a conta, é claro.

Me contaram que era uma mordomia lá em Miami, não era isso? Não foi uma coisa assim, um jantar espetacular em algum lugar? Como é que era?

Bom, e eu, nesse tempo, a gente tem tempo para tudo quando a gente está junto. Tempo para falar mal de outras pessoas, tempo para falar bem de outras pessoas. E ele me conta muita história, muito do que ele aprendeu com vocês. Então, para mim, isso é um privilégio. Aí eu queria te perguntar, assim: a gente já falou da importância do método na cultura da Brahma. Fora a espinha de peixe, o que o Marcel aprendeu com o Falconi?

Deixa eu falar um pouquinho do Falconi, que é uma pessoa que eu convivo e gosto há tanto tempo. Eu acho o Falconi, primeiro, a pessoa mais próxima de um santo que eu conheço. Verdade, o cara que realmente é de um idealismo colossal, que sempre coloca os ideais acima dele, tanto do conforto pessoal quanto do bolso. E, assim, vejo isso na estrutura acionária que ele está criando aqui na Falconi, vejo isso na vontade de ajudar governo e empresa sempre, e às vezes até uns que eu digo assim: "Pô, Falconi, larga isso aí", "Não, não", ele acha que vai, assim. Então, acho, assim, um missionário da eficiência e da boa gestão nesse país. Acho que a... Hoje em dia é famoso pela Falconi, pelo livro, mas acho que mais para frente vai ser visto como uma pessoa que realmente teve uma influência para mudar o país, que no final são poucas quando você olha para trás, mas acho que realmente o Falconi teve essa influência.

E lá para todos nós acho que foi fundamental, porque... Nós tínhamos o drive, a garra, a vontade de fazer, mas uma coisa é você brincar em 240 pessoas, como era o Garantia, outra é você brincar na Brahma e na Ambev, onde realmente, se você não sistematizar, não tiver processo, não tiver um desdobramento de metas primoroso... E aí incorporar, como eu disse, a fome e a vontade de comer: a nossa ansiedade por fazer mais com o professor dizendo "Ok, então vamos ver o benchmark, vamos criar um novo gap, vamos correr atrás para fechar o gap". Então, o Falconi foi um sócio nosso nessa empreitada. Especulou, comprou nossas ações, ganhou dinheiro, então foi um sócio. Ele gosta, o professor gosta de fazer umas apostas assim nas companhias que ele acredita.

Ele só faz quando ele sente firmeza. Não é? Está rindo aí? Deve ter comprado a BRF, que eu conheço, tudo bem. Mas ele compra antes e não vende, é diferente. É diferente. Mas eu acho que nós trabalhamos juntos bastante e muito bem, tanto nos lugares onde eu estava envolvido como em lugares que eu não estou envolvido, e eu vejo cada vez mais esse amálgama da nossa cultura com o método e as teorias — teorias, entre aspas — que vieram para nós pela... pela mão do professor, como um negócio muito poderoso. Como eu digo, muito poderoso para nós, que temos um apetite de fazer muita coisa grande ainda. Muito poderoso para vocês, que faz de vocês um animal totalmente diferenciado. Vocês têm que acreditar nisso.

Vocês são um bicho diferente. Um bicho diferente que, na medida que as pessoas entendam que animal que vocês são, realmente... É para ser acionado em muitos casos e é necessitado em muitas empresas e o governo não vai nem falar.

Maravilha, Marcel. Bacana. Agora só falta a pergunta do Beto.

O microfone é lá para ele, então. Está na mão. Ele pode perguntar o que ele quiser, mas eu também só posso responder o que eu quiser.

Eu vim aqui compartilhar o sonho, e queria só deixar o Marcel desconfortado para não perder o hábito, mas isso aí é coisa que fã faz com artista. É compartilhamento de sonho que eu estou aqui.

Isso é o que eu falei um pouquinho assim da sociedade, é isso, é você aprender muito com os outros.

Eu, como eu disse aqui, eu sou muito interno, o meu jeito. Eu era trader.

Eu não sou uma pessoa muito externa, então eu me beneficio muito do que o Beto e o Jorge rodam o mundo e coisas diferentes. São experiências que, no final, eu estou sempre pegando.

Muito obrigado. O tempo que vocês emprestam para o nosso crescimento é uma coisa que não tem preço. Eu tenho certeza que todos os mais jovens vão sair daqui...

Estarei no conselho cobrando o sonho. Não pensem pequeno. Vocês vão ser muito grandes e vão ter um impacto. Não só aqui no Brasil, mas, novamente, como eu disse, em muitos lugares onde a gente acha que é um espetáculo, não sei o quê, vocês não têm ideia. Maravilha.

Muito obrigado.