Espírito Empreendedor - Marcel Telles [AB InBev]

Queria dividir um pouco com vocês qual vai ser a nossa dinâmica aqui. A gente teve a honra de ter, através da Endeavor, a chance de ter o Marcel como nosso padrinho na empresa. E a dinâmica desse nosso encontro aqui é dividir um pouco com vocês um pouco do que a gente discutiu dentro dessas reuniões e o resultado que essas discussões deram. Falando um pouco de Endeavor e fazendo uma propaganda da Endeavor, quando me perguntam o que é a Endeavor, de um modo muito simples, eu respondo que a Endeavor consegue para você aquilo que não tem preço, porque não está à venda. Ter esses momentos com o Marcel de aconselhamento não está à venda, logo não tem preço. Muito obrigado aqui para começar o painel.

Vamos lá. O primeiro assunto que vamos falar é sobre gente. Gente, a história deles sempre foi um exemplo para nós desde a época do Garantia. A gente, no primeiro restaurante que a gente tinha, a coisa do partnership, a coisa de ser sócio, sempre foi um foco nosso muito grande, desde o primeiro restaurante. E hoje em dia, no Trigo, o nosso grande desafio, e o que a gente vem conseguindo, é na parte, além de ter uma remuneração variável, além de ter a meritocracia, que para a gente é o cimento de tudo, o basicão, mas a gente foca muito no que é a nossa cultura. É pegar o que eles têm de melhor e identificar na nossa cultura no que muito eu, Mário, e nossa galera acreditam que vai fazer diferença para a gente.

Não é simplesmente pegar o pacote de lá e trazer para cá, e sim a gente tentar adaptar para aquilo que a gente acredita e aquilo que vai fazer a diferença para a gente. E a gente se baseia muito nessa cultura que é muito focada nas pessoas, no relacionamento, de que isso venha a trazer resultado. Isso, no nosso começo, veio muito de dentro da gente e de uma maneira muito desordenada. Isso, de fato, a gente só conseguiu colocar de uma maneira estruturada para crescer quando a gente acabou pegando uma ex-funcionária da Ambev, que nos ajudou muito nessa estruturação. A gente tinha o nosso sonho, nossas vontades, mas muito confuso. Então, foram momentos, desde o primeiro restaurantezinho até o momento de hoje, que a gente tem por volta de mil funcionários nossos.

entre nossos franqueados, por volta de 7 mil, a gente consegue multiplicar essa cultura, aonde remuneração variável, aonde tem um foco muito grande nas pessoas, mas, principalmente, no nosso caso, que é de restaurante, de fast-food, é ter todo mundo alinhado. Então, qual era a nossa grande dificuldade, por exemplo, quando a gente comprou o Koni, que é uma temakeria aqui do Rio de Janeiro, que hoje, vamos fechar esse ano, quase 70 lojas, é que os garçons recebiam 10%. Então, eles estavam muito alinhados na venda, não no resultado. E isso é a cultura de todos os, praticamente, restaurantes do Brasil. E isso é muito difícil, como vários outros segmentos, quando o vendedor ganha só a comissão. Então, ele não está preocupado no resultado.

E a gente conseguiu trazer para o Koni não ter mais serviço para a gente poder alinhar todo mundo e realmente buscar resultado. Então, é um exemplo que a gente pode pegar, desde pequeno a médio, espero muito grande, do foco no Gente, como manter, e eu acho que o que pode, o que nos faz hoje, às vezes, ganhar na guerra contra as grandes empresas, porque hoje o nosso sonho, e a gente vem brigando por isso, é tentar brigar e atingir pegar pessoas que querem ir para a Ambev, que querem ir para as grandes empresas brasileiras. Só que a gente é muito menor do que eles, e, obviamente, paga também menos, nem tão menos, às vezes. Mas o principal é que a gente tem uma causa, a gente busca por essa causa, a nossa causa, que é a democratização da culinária.

Então, a gente vê de um sonho muito maior para as pessoas e a gente, pela causa, pela nossa cultura, uma vez ou outra, a gente consegue, de fato, atrair pessoas que estariam entrando para empresas muito maiores. Então, por favor, agora com a palavra aí, o muso inspirador.

Vocês estão cheios de cola aí, eu não sei qual é o formato, mas tem alguns anos que a gente vem conversando assim esporadicamente. Eu posso falar um pouquinho, mas talvez é bom depois vocês dizerem em que áreas foi útil, se funcionou e como funcionou. Quer dizer, se você perguntar o que realmente sempre fez a diferença para nós, e basicamente o que a gente sabe fazer, tem muita gente que diz que não, sabe cortar custo, sabe ser eficiente, isso tudo... aplica bem processos, isso tudo é consequência. Quer dizer, eu acho que realmente o nosso DNA é gente. E até pela origem. Nós começamos uma corretorazinha pequena, na época não tinha nem computador, então o ativo era o quê? Máquina de calcular? Não, era aquele ativo que subia e descia no elevador todo dia, as pessoas.

Então, desde aquela época até hoje, os sócios sempre se envolveram pessoalmente em recrutar pessoas, ir para as faculdades, tentar recrutar, com a mesma dificuldade que você tem. Eu também ia lá contra as grandes empresas. A única diferença é que ia um dos donos e a empresa mandava, sei lá, o Valdemar do RH, alguma coisa assim. A gente ia lá e já começava a ter uma diferença. E era isso que nós fazíamos. Recrutávamos muito bem, acho que treinávamos bem, principalmente, mais do que treinar, deixávamos as pessoas crescerem um pouco na medida do esforço e do talento e, obviamente, recompensávamos bem esse esforço e esse talento, o resultado que ele produzia. Então, é isso que, ao longo do tempo... E aí você vai adicionando várias coisas.

É claro que você tem que ter um sonho. É importante ter o sonho, mas sonho é sonho. Todo mundo pode sonhar que é de graça. Vamos sonhar, mas vamos botar metas ao longo do tempo para o sonho, vamos alinhar a remuneração com essas metas, vamos começar a introduzir processos que fazem o sonho e a cultura serem bem difundidos. Então, no fundo, no fundo, se você perguntar o que funcionou, e é mais ou menos assim o que a gente é até hoje, é esse negócio de gente. Então, vou falar da ABI, porque é onde eu realmente estou envolvido desde o começo. Nós somos uma máquina de gente, e uma máquina de gente que até me assusta. Por quê? Porque é essa máquina que sempre me empurrou para fazer coisas maiores.

Você, quando põe um pipeline colossal de pessoas brilhantes, ambiciosas e empreendedoras, porque é isso que eu procuro, a gente dá um guarda-chuva para o empreendedor que não quer arriscar 100%. Então, dou um guarda-chuva para ele da empresa, das marcas e tudo mais, mas é empreendedor mesmo, a companhia não tem nenhuma grande estratégia, ela tem uma visão, um sonho, e mais ou menos essas pessoas procurando o seu espaço, aquela coisa que eles podem fazer de diferente, de melhor, é que mais ou menos vai empurrando isso. Então, essa é a máquina que a gente criou, mas também é uma bicicleta, não pode parar. Gente muito boa, atraindo gente melhor, querendo mais desafio, procurando novas oportunidades, gerando mais resultado, mas, às vezes, você tem que dar aquela cambalhota de Brahma com Antarctica para fazer Ambev, para ter uma musculatura, numa época que o Brasil não tinha nenhum acesso aos mercados de

de capitais, eu ficava desesperado, porque eu estava captando dinheiro a 12 e o meu concorrente, em qualquer aquisição, a 3, 4. Isso faz uma diferença no que você pode pagar. Então, primeiro, para fazer a Ambev, ganhar essa musculatura e abrir espaço para uma expansão na América Latina. Depois, novamente, esbarramos nesse pipeline enorme de gente empurrando, é aquela fila que vem atrás e está ali te empurrando não só para você ser melhor, mas também para dar oportunidade a eles. Fizemos uma associação com a Interbrew, criando a InBev, que abriu um espaço global, colossal, e continuamos assim. Fizemos a Anheuser-Busch, fizemos a Modelo agora. Estou esperando que tenhamos uns 3, 5 anos de descanso, crescimento orgânico, mas é uma máquina que se retroalimenta.

Nós vivemos de... de crescimento e vivemos de crescimento porque nós colocamos pessoas que querem esse crescimento e, ao mesmo tempo, induzem esse crescimento.

Então, assim, seguindo a linha de que cada empresa tem a sua cultura, cada um acha a sua fórmula do bolo e a gente vem construindo a nossa, muito focados em como fazer o nosso negócio durar do nosso jeito e pegando o que a gente entende de melhor de cada uma das culturas que nós somos impactados, como é que, e aí é um momento que vários empreendedores, se ainda não tiveram essa situação, vão ter, talvez um dia, como é que, na hora que você está negociando, ou com um fundo, ou com um parceiro estratégico, como é que você garante que essa cultura vai ser perpetuada? Essa coisa que foi tão dificilmente construída, com muito suor, muita dedicação, muito amor. E aí, vou trazer para a nossa história aqui, para a nossa dinâmica.

Em algum momento, a gente estava negociando com o fundo, e aí era uma coisa de 50 por 50. E a história era: não, não, a cultura está preservada, o negócio vocês têm o controle, a gente só tem aqui umas listas de vetos, aqui uma lista de vetos, umas 10 páginas. E aí, quando a gente começou, na reta final, a discutir quem tinha a eleição, a indicação do presidente, é que a gente começou a entender que aquela história de co-controle ia dar uma confusão. E aí a gente conversou com o Marcel, foi um dos temas da nossa conversa. Então, como é que esse dilema de trazer capital sem macular a cultura que você construiu, seja também numa fusão, você e a Antarctica, na época, se juntaram meio que de igual para igual, se eu não me engano, e como é que foi essa experiência, e o que você acha disso, da manutenção do controle em função da cultura?

Quer dizer, na época que eles me... me trouxeram esse dilema, que eu não sei nem se eu fui muito vocal ou não, mas eu falei: não abram mão do controle nunca. Ter a capacidade de você poder fazer aquilo que você quer, para um empreendedor, é a coisa mais importante do mundo. A gente é empreendedor exatamente por isso, porque a gente quis ter a liberdade de fazer o que a gente achava ou pensava. Então, acho que a manutenção... do controle, eu colocaria acima de qualquer coisa. Ah, não, essa grana agora vai me deixar crescer, vai me dar essa ou aquela oportunidade. Mas se você não tiver o controle total, eu sempre diria: não faça. Dito isso, só para não dizer aquele negócio que você faz exatamente o que você prega, eu fiz duas situações de controle compartilhado.

A Ambev é controle compartilhado, com a Fundação Zerener, que era a fundação que controlava a Antarctica, e a InBev é controle compartilhado, de novo, meio a meio, com as famílias belgas que controlavam a Interbrew. Quer dizer, primeiro, francamente, nos dois casos, não tinha outra opção, e o upside era colossal. Se eu não tivesse feito a InBev, com certeza, sei lá, a Anheuser-Busch teria comprado a Antarctica, ela já tinha, acho que 25% na época, e um dia eu ficaria um animal competindo aqui com um gigante global só dentro do Brasil. Da mesma maneira, como se a gente não tivesse feito em algum momento a parceria com a Interbrew, nós nunca teríamos dado a cambalhota de comprar aquele que passou 20 anos tentando nos comprar, que era...

a Anheuser-Busch, a Budweiser. Então, tem coisas que aí, dado o teu sonho, você tem que fazer. As duas coisas que eu acho que foram importantes nessas duas situações foram, primeiro, os sócios. Esse negócio de sócio é muito importante. Você se sente bem ou não se sente bem. É um feeling, aquelas pessoas que, e você vai conviver, você se sente bem, principalmente se elas vão estar lá. Associação meio a meio com uma grande multinacional sem dono, não faria nunca. O cara que você conversa hoje, amanhã foi despedido, ou trocou de empresa, e assim. Mas quando você fala, no caso da Ambev, com uma fundação, e no caso da Interbrew, com famílias que estavam há centenas de anos no negócio, você já tem uma estabilidade com quem você...

com quem você está interagindo e vai interagir. A segunda coisa foi um pouquinho, na negociação com o Interbrew, a única coisa que a gente realmente falou, em vez de discutir muito detalhe, foi ler para eles um pouquinho da nossa cultura e ver se aquilo fazia sentido, e se tinha um pouquinho a ver com a deles. E a terceira, que aí é a grande aposta, é o seguinte, nós achávamos que nós tínhamos esse imenso exército de reserva de gente. Nós tínhamos gente boa para burro, mas para burro, então nós tínhamos uma confiança muito grande que na hora, as duas fusões foram feitas no seguinte princípio, tudo que for melhor para a nova empresa, não se fala mais na antiga, as melhores pessoas, os melhores processos.

Essas eram as três regras imutáveis. Como a gente achava que a gente tinha, de novo, essa máquina de gente, essa quantidade, esse pipeline enorme, foi nisso que nós apostamos para, no final, manter e integrar a nossa cultura. Agora, novamente, risco, a gente sabia o risco que estava correndo, ainda bem que deu certo.

Muito bom. E, Marcelo, uma coisa também de coisas que você falou e a gente não escutou. Uma delas, a gente estava querendo desenvolver a área financeira e grandes e maiores empreendedores normalmente não são os melhores do mundo na área financeira. E a gente estava atrás de um diretor financeiro no CFO, estava atrás, estava atrás, E você falava para a gente, não, aposta no Mais Jovens, aposta no Mais Jovens. Toda vez que eu apostei no Jovens, a gente nunca se arrependeu. A gente realmente acabou trazendo uma pessoa de fora, que a gente aprendeu muito com ele, porque a gente realmente entendia muito pouco disso, mas acabou que, culturalmente, ele não se adaptou à nossa cultura. E a gente acabou agora, até a semana passada, esticando um jovem.

Essa coisa do jovem com vocês, isso sempre esteve dentro da cultura de vocês? Essa máquina, a juventude faz parte. Uma vez, Marcel, você me falou também que era a gente dar um sonho para eles, eles acreditam, vão lá e fazem.

Esse comentário que eu fiz é o seguinte: é que o jovem é idealista por natureza, por isso que ele acredita em qualquer bandeira revolucionária que você dê para ele. Agora, obviamente, em dois anos ou assim, você tem que entregar, tem que ser verdade. Quando você tenta atrair alguém mais velho, um executivo, ele já passou por muitas situações que deixaram ele meio cínico. Ouviu aquelas coisas que a gente fala, mas já viu que a maioria das pessoas só fala e não pratica. Então, nós sempre tivemos muita dificuldade em atrair ou manter ou incorporar à cultura. Tem sempre alguns exemplos, mas... Mas quando você olha as empresas, 95% é de jovem mesmo. Basicamente, nós, todo ano, a AB InBev, todo ano tem um programa de trainee em todos os países do mundo, que gera ali umas 300 pessoas.

Todo ano tem um programa de MBA. MBA é mais salto alto, então tem que ser pouco. Põe ali uns 20, 30, high maintenance, não sei o quê. E tem um programinha de 10 high potentials, que aí é o pessoal um pouquinho... Já tem uma carreira assim, mas é um pouco inconformado. É aquele que entrou em uma boa companhia, mas agora está começando a descobrir que vai ser burocrático, que vai ser hierárquico. Ficou três anos naquela companhia, quer talvez arriscar um andar mais rápido ou não. Então, o que a gente tem sempre feito e sempre deu certo é realmente apostar nos jovens. Nunca tivemos assim... A gente sempre jogou osso maior do que as pessoas podiam roer. Continuamos fazendo isso até hoje. Claro que olhamos, damos um apoio e assim, mas nunca tivemos...

A gente sempre comenta isso, mas nunca tivemos uma experiência ruim nisso. Quando eu olho, hoje em dia, para o pessoal que está tocando mesmo a AB InBev, eu vejo três que foram do primeiro programa de trainee na Brahma e que, com dois ou três anos de companhia, nós mandamos eles para a Argentina para descobrir o que acontecia lá. Estava vendendo muita Brahma lá, vai lá, descobre o que está acontecendo, monta uma importação, daqui a pouco monta um concorrente, faz uma fábrica, começa a competir com a Quilmes e, eventualmente, no final, a gente consegue adquirir a concorrente no momento em que a gente tinha enfraquecido eles e que também a Argentina andou mal. Era uma garotada, dente de leite mesmo, trainee, 22, 23 anos, três anos de companhia, quer dizer, tinha um bando de garotos de 25, 26 anos, num país totalmente estranho, numa época que poucas empresas se internacionalizavam aqui do Brasil, e que meio que, na marra, descobriram, criaram um negócio, foram bem-sucedidos, e esses são os caras que estão tocando hoje, que têm isso no DNA.

E tem exemplos infinitos. Então, agora com a AB InBev, que você tem, pode arriscar na Rússia, na China, no Gabão, onde você falar, então tem mais chance ainda de jogar jovem no fogo e ver o que acontece.

E ainda falando dos jovens, e falando para quem está começando o seu negócio, ainda está no pequeno porte, vamos lembrar lá atrás, quando você entrou na Ambev, antes de construir essa máquina de criação de talento, de formação de talento, como é que você fazia? Como é que você atraía e vendia o sonho com pouca história para contar?

Era duro. Eu me lembro que a gente entrou na Brahma, quando eu entrei na Brahma, um amigo meu me ligou e disse: "Marcel, parabéns, agora compra a fábrica da aspirina também, que Brahma dá dor de cabeça". Era essa a fama da Brahma aqui no Rio de Janeiro. Ela era líder em São Paulo, na terra da Antarctica, e a Antarctica era a líder aqui no Rio de Janeiro. Fora isso, cerveja, que hoje em dia é aceitável, provavelmente vai ter aqui, espero, no coquetel, naquela época era do torcedor meio desdentado no estádio, coisa e tal, não era uma bebida aceitável, e a Brahma era uma empresa, obviamente, vista como todo mundo, um negócio antigo, dos alemães, vetusto e assim. Então, acho que o que ajudou muito foi isso.

A gente ir pessoalmente para as faculdades, não, não pegamos todo mundo, claro, pegamos, acho que a primeira turma de trainees, de uns 10, ou assim, mas acho que a diferença é o dono ir, principalmente, o dono ir lá comunicar o sonho dele para as pessoas que ele está tentando... tentando atrair. Se você tiver um produto como o nosso, ajuda um pouquinho. Cerveja, gregário, alegria. Mas eu acho que qualquer produto você pode comunicar, desde que você esteja entusiasmado com aquilo, com o seu sonho, com a sua empresa, e consiga passar esse entusiasmo. Novamente, jovem se entusiasma fácil. A gente sabe disso. Você depois tem que entregar. Mas o primeiro entusiasmo, o primeiro sonho, o primeiro ideal, é bastante fácil se...

você também está entusiasmado.

Esse alinhamento cultural, que a gente, de novo, não seguiu o seu conselho. A gente tinha uma norma muito clara na empresa. Não, mas a gente não segue, mas dá certo depois, depois tem uns que dão certo também, mas tem uns que a gente não faz. Então, teve uma vez que a gente sempre foi muito claro onde as pessoas que trabalhavam no grupo não podiam ser franqueados nossos. E sempre uma demanda muito grande por franquia, de ver o franqueado crescendo, abrindo uma outra loja, e como eles acreditam muito nas marcas, eles queriam abrir outras lojas. E, num dado momento, vários executivos começaram: "Não, eu quero ser franqueado, franqueado". Eles eram muito bons, mas era para o marido, era para o outro, e acabou que a gente cedeu,

E durou seis meses, oito meses, e a gente acabou voltando, porque a gente viu que realmente tem que estar alinhado. De onde é que veio essa tua experiência clara, que você foi muito claro para a gente, transparente, de não, vocês não, da mesma maneira que você falou para a gente, e a gente escutou você, perder o controle jamais, a gente, você falou, não, olha, pelo amor de Deus, tem que estar todo mundo alinhado, quem está ali é ali, não pode ter isso. Como é que foi essa experiência de vocês disso?

Na Brama.

Eu acho que uma coisa que, obviamente, chamou que eu acho que era um pouquinho, por toda a vida, no Garantia, já tinha um pouquinho esse DNA de ninguém ter nenhum negócio fora do negócio que a gente estava investindo. Se nós éramos sócios naquele negócio, ninguém podia estar cuidando de outra coisa ou desviando o olhar para outra atividade. E na Brahma ficou muito claro, porque quando eu entrei lá, uma enorme maioria... dos revendedores era o ex-funcionário, o amigo do amigo, o cara que tinha uma relação comercial, a pessoa que, na realidade, era o sócio oculto de alguém que estava lá dentro. E essas coisas do passado não são só na Brahma. Nós chegamos na Anheuser, era bastante parecido. Então, essas relações incestuosas em qualquer atividade,

É rolo na certa. Primeiro, por quê? Não tem porquê. E, segundo, é uma tragédia anunciada. Você ou vai ter alguém dentro da tua empresa defendendo o interesse dele, em vez do interesse da empresa, ou você vai ter alguém se queixando que não foi bem no ouvido de alguém que está lá dentro. Então, quanto mais você conseguir realmente separar o que é da empresa de qualquer relação pessoal, a minha experiência é que é sempre melhor. Nós praticamos isso assim realmente de uma maneira religiosa. Somos muito duros nisso, todo mundo sabe, e o exemplo final disso é que desde o começo os sócios decidiram que nenhum dos nossos filhos trabalharia nas empresas. Acho que esse é talvez o... o melhor exemplo.

Aí fica muito mais fácil você falar que a sua mulher não pode ter um negócio que eventualmente vai fornecer para a empresa ou que vai trabalhar. É quase impossível essa situação. Então, nós temos uma regra geral para não nos colocarmos em situações que geram conflito.

Outro assunto que a gente conversou foi a hora de... criar sucessão. Em que momento que o empreendedor, ele monta o negócio do zero, vai crescendo, vai construindo. Em algum momento, ele é o presidente, ele é o cara principal, ou são os caras principais, e eles começam a sentir a hora de deixar o legado, não deixar o controle, nem perder o negócio como negócio, mas deixar o dia a dia executivo. A gente conversou isso muito na nossa última, e aí você colocou uma série de coisas para a gente. Divide aqui com a gente o que você acha desse momento de decisão.

Eu falo um pouco e vocês acrescentam o que eu tiver falado e me esquecer aqui. Mas eu acho que você empreender e fazer alguma coisa que você não institucionaliza, você não tenta tornar perene, é muito triste. E a gente vê vários exemplos assim de empreendedor que por um motivo ou por outro, tipo assim, a empresa sou eu e quando eu for embora, a empresa vai também ou entra num declínio. Eu acho que assim... pelo menos o meu, assim, dos meus sócios, eu acho que o maior orgulho é tentar fazer com que o negócio sobreviva a gente e continue indo em frente e progredindo. Isso para mim é super importante. Tem essas palavras de legado, não sei o quê, mas não é nem isso. Primeiro, nós sempre, uma coisa que nós sempre fizemos foi assim, a empresa, o interesse da empresa estava totalmente acima do interesse dos sócios.

Nós nunca conversamos sobre o dividendo. A nossa conversa era só sobre a empresa. E sempre deu certo e foi muito bom para os sócios. Então, é um pouquinho de considerar a empresa como sendo realmente o patrimônio que você tem que proteger e cuidar. E se você quer proteger, cuidar e quer que aquilo permaneça, você tem que pensar nesse ponto que você falou da sucessão. Nas nossas companhias é até mais fácil, porque normalmente você põe tanta gente boa que eles nos expulsam. Quando eu saí no Garantia, tinha lá uns quatro que já estavam me expulsando, eu fui arrumar uma boquinha em algum lugar para tocar. Um pouquinho também no caso da Brahma, Ambev. Eu fiz Brahma, fiz Ambev. Quando a gente fez a fusão com a Interbrew, era muito mais natural que o Brito, que já era o CEO da Ambev,

fizesse uma experiência internacional para eventualmente se tornar o CEO da InBev. Eu falo isso assim, é claro que por dois anos eu seria melhor do que ele, mas depois ele passaria por mim, porque a bagagem que ele traz, o gás, a juventude, a experiência, obviamente não estão mais comigo, então move para onde você pode, que é o conselho, é novos negócios, e assim, então. Acho que a sucessão é isso, é um processo natural, de você ter bastante gente boa dentro da empresa, de preferência sócios, alinhados com você, com um desejo seu, que o que vai te dar realmente tesão é ver a empresa continuar, progredir, não sei o quê, e você ter aquela sensação que você montou um animal bacana, que vai continuar crescendo e progredindo.

E aí você falou rapidamente, aí sai do executivo e vai para o conselho ou para novos negócios. Dá para o empreendedor parar?

Não, parar não. Não, parar não, mas eu acho que você, no conselho, você ainda pode muito induzir ou ajudar o crescimento, acho que, da empresa. E novos negócios, porque tem sempre aquela comichão de se divertir e fazer alguma coisa. Alguma coisa. Eu tenho um sócio que é o Jorge, que está com 73, vai fazer 73 segunda-feira, que está nas melhores fases que eu vejo ele nos últimos 10 anos. Sabe aquele winning streak, que o cara começa a jogar o dado e tudo dá certo? Ele está assim há uns dois anos, que ele está espetacular, fechou dois negócios que ele vinha plantando nos últimos 10 anos. Então, eu olho para ele e digo: “Opa, então, pô, tem muito ainda para fazer”. Então, acho que, enquanto você estiver se divertindo, acho que o importante é isso, acho que é trabalhar muito, sempre com muita alegria.

Se você estiver se divertindo, nada é duro, nada é... Você até se queixa um pouquinho: “Não tenho mais fim de semana”, mas você gosta daquilo. Então, eu acho que é isso, é alegria, e com alegria você provavelmente vai ser empreendedor a sua vida toda.

Voltando ao assunto de gente, reter talento e tal, uma frase que você sempre falou muito para a gente também, que é a do sonho grande, que é uma coisa que a Endeavor briga muito, que fala muito, essa coisa de ser um agente também de atração, o sonho grande. E você falou há um tempo atrás que as empresas que geram muito trabalho, as empresas que a gente aperta muito a porca, que é o caso de cerveja, o caso de restaurante, outras tantas, acabariam em... em países do terceiro mundo, ou subdesenvolvidos, ou qualquer categoria que nos coloquem. E a gente acabaria comprando essas marcas fora do Brasil, e vocês falaram isso até antes de comprar Budweiser. E isso para a gente, na nossa realidade, desde o primeiro Espoleto, também a gente sempre acreditou muito que o Espoleto podia um dia sair do Brasil, que a gente podia conquistar outros negócios, outros mundos, outros países, porque...

Tão simples quanto tal: se ninguém é melhor do que ninguém, se os caras podem vir para cá, a gente pode ir para lá. E a gente tendo um sonho bacana, a gente poderia — que é o que vocês falavam muito — e atrair as melhores pessoas daquele país para trabalhar com a gente. Então, a gente, desde o início, sonha com essa história de levar o espírito para fora. Já estamos hoje na Costa Rica, estamos também no México, e estamos querendo crescer para uns países maiores agora. E como é que foi isso, essa coisa do sonho grande, para motivar as pessoas realmente? Não o sonho grande Brasil, porque você falando assim... Aqui você já falou aqui hoje: "Pô, não, a Brahma... A Budweiser vinha para cá, ia comprar a gente, é um monstro..."

...de vocês: "Não, vamos competir contra eles lá". Como é que foi isso? Desde o início já tinha isso, ou ao longo do tempo vocês foram aprendendo e viram: "Porra, dá para fazer esse jogo"?

Eu acho que a gente foi fazendo porque era abusado mesmo e não sabia que não dava para fazer, então fomos fazendo. Mas eu acho que depois, isso que eu verbalizei um pouco, foi uma ficha que caiu. Quando você... olha para o... assim, lá fora, você tem uma porção de empresas que são extraordinárias, in spite of, quer dizer, a despeito daqueles executivos que rodam de três em três anos, que é o tempo médio de um CEO hoje em dia, a despeito de não ter mais dono há algumas gerações, elas têm alguma coisa, uma marca, um sistema de distribuição, uma franquia qualquer que faz com que elas sobrevivam e ainda sejam excelentes. Normalmente elas estão em ramos boring, ramos que não têm o elã do mercado financeiro, da internet, da empresa.

Então, o que acontece um pouco é assim: essas empresas não atraem as melhores pessoas lá, fica um rame-rame. Assim, elas se comparam com os peers: "Não, nós estamos na média dos peers". E, assim, talvez podiam ser duas vezes melhores, três vezes melhores, e assim. Então, acho que o que caiu a ficha é o seguinte: qualquer... Eu estou falando de Brasil, mas os indianos, os sul-africanos, todos esses estão fazendo e já fizeram alguma coisa assim. É alguém que pegou alguma experiência no seu país, num desses negócios... A minha mulher me proibiu de dizer que os negócios são burros, mas são negócios normais. Negócios que não são high-tech, que podem ser totalmente disruptados por uma tecnologia ou por um novo concorrente, são negócios muito bons que rodam há muito tempo.

Então, você sai do metal, sai do aço. Tem sul-africanos que também saíram da cerveja, foram muito bem-sucedidos. Tem a Gerdau, que sai daqui da siderurgia e vai para o mundo. Por quê? Saem de ambientes onde eles se tornaram muito competitivos, em indústrias que são estáveis o bastante, que deu tempo de eles formarem pessoas, processos, eles olham lá para fora e veem empresas do ramo, tão boas quanto as deles, ou até melhores, mas que não têm mais dono, que vêm rodando assim no embalo da marca, ou do processo, ou da participação de mercado que elas têm, e que não atraem mais jovens e pessoas de qualidade. Agora, quando você fala para um bando de brasileiros assim: "Vamos fazer a Ambev, vamos tomar o mundo, vamos para tudo quanto é país", isso é o sonho: o jovem ser jogado num desafio desse.

E aí, quando você vai para lá também, quer dizer, hoje em dia eu vejo nas companhias, tipo um Burger King, eu atraio jovens, MBA de ótimas faculdades para flipar hambúrguer no começo, porque a nossa escola é essa mesmo. Mas por quê? Porque aí você mudou a dinâmica, não é mais um negócio chato, é um turnaround, é uma companhia que não está mais satisfeita de estar na média. Para ela, ela acha que pode ser duas vezes melhor que o concorrente, crescer três vezes mais rápido. Então, pelo menos nessas indústrias desse tipo, eu acho que nós vamos ver cada vez mais elas sendo atacadas e eventualmente tocadas por pessoas que vêm de mercados assim, da Índia, da África do Sul, do Brasil, talvez da China em algum momento, não sei bem, mas é isso, é empreendedores e pessoas que vêm desses mercados, fizeram a sua empresa em mercados instáveis e aí começam a ver assim: "Por que não?"

E eu sempre digo que, quando me perguntam: "Qual é o segredo? O que vocês estão fazendo?", a gente está restaurando a propriedade, restoring ownership. Nós estamos botando o dono de novo na empresa. E todo mundo aqui sabe que dono faz uma diferença colossal.

No Burger King, hoje, você já está conseguindo atrair americano para ir trabalhar com vocês, formado, tudo para flipar lá, americano mesmo? Que maravilha.

Agora, voltando aqui ao empreendedor que está no alto crescimento, está no pequeno indo para o médio ou do médio indo para o grande, e das dores do crescimento. Assim, a gente teve na nossa história, algumas vezes, não poucas, dores de crescimento de caixa, a gente teve, às vezes, em função do crescimento acelerado, em algum momento a cultura, ela deu uma balançada e a gente pegou novamente e repôs no trilho. Enfim, como é que a gente dosa essas dores do crescimento quando elas vêm?

Porque o crescimento, quando você tem a chance de acelerar mesmo, não dá para você não aproveitar a oportunidade. Então, eu tenho uma impressão que é meio correr atrás do prejuízo. Então, correr atrás do prejuízo, fazendo uma força enorme para, como você disse, não deixar a cultura se diluir, o que as pessoas acreditam. Toma cuidado de não colocar pessoas que não acreditam naquilo muito dentro da... da empresa, por isso que a gente favorece tanto o jovem, para não diluir aquilo que as pessoas acreditam. O caixa, é mais fácil de falar do que fazer, mas nós na ABI hoje em dia somos. O ideal é você conseguir transformar teu negócio em um negócio de cash flow negativo, que quanto mais cresce, mais dinheiro entra na...

É um negative working capital. É difícil, mas acontece. Dá para você ir aos poucos esticando o prazo do fornecedor, diminuindo o prazo que você dá aqui. Eu acho que você tem um foco grande em andar na direção de diminuir e um dia negativar o capital de giro, novamente, mais fácil falar do que fazer, mas é uma... É uma arma poderosíssima. Nosso crescimento na China hoje em dia é quase todo financiado pelo nosso próprio capital de giro negativo. Então, poderoso, não é?

Uma que a gente não falou aqui é sobre inovação. Uma palavra da moda, quem falou isso é o James, empreendedor da Biruta, da Endeavor. Uma das palavras da moda atualmente no mundo dos negócios é inovação, mas mesmo assim ainda existe uma certa resistência de algumas empresas para realmente criar algo novo, seja internamente ou externamente. Será que o medo das mudanças, às vezes, é maior do que a perspectiva da melhora?

Deixa eu falar um pouquinho como é que a gente lida com inovação hoje em dia, que é um desafio grande. O nosso negócio é um... é um negócio que teve muito pouca inovação nos últimos 100 anos. Cerveja é cerveja, aí faz a bock, faz a ale, mas teve muito pouca inovação e agora começa a dar uma esquentada grande. Nós, lá nos Estados Unidos, temos lançado inovações até, assim, que as pessoas não ficam muito confortáveis, e com bastante sucesso. O que nós aprendemos, não sei se vai ajudar muito, mas inovação... ou você é uma empresa pequena, ou você tem medo de fazer a inovação porque é um risco muito grande, você vai ter que botar muita grana ali, você vai botar o foco das pessoas — isso normalmente é o empreendedor —, ou, quando você é uma empresa grande, inovação, assim, compra aquela máquina de 10 milhões de dólares, chama não sei o quê, e se der errado, deu errado, na maioria das vezes dá.

A gente adotou um approach, assim, um pouquinho de... de venture capital. Então, primeiro, qualquer ideia ou inovação, a gente quer prototipar. E é prototipar mesmo. A última que eu vi era um negócio que você, uma coisa que você usava o seu iPhone para fazer isso e aquilo. Prototiparam fazendo um iPhone de cartolina, que aparecia o cara atrás, o vendedor, mostrando o que apareceria na tela do iPhone. A maioria das das inovações, você pode prototipar de uma maneira muito básica e muito simples para pegar o primeiro feeling interno da empresa ou de um grupo de consumidores e assim. Passou por esse primeiro estágio, anda igualzinho no venture capital. “Ah, é? Está bom. 50 mil dólares para você, para você daqui a três meses me mostrar um pouco mais.”

Daqui a três meses tem dez caras te mostrando, duas vão ser boas, você tem que ser impiedoso de cortar as que não entregaram. Aí você dá mais 500 mil dólares ou assim. Então, isso, para nós, pelo menos, está gerando um fluxo enorme de inovações e muito pouco daquela inovação que você gastou uma grana e o consumidor diz assim: “So what? Quem que te disse que eu queria mesmo isso?”. Então, novamente, acho que inovação... E aí estou falando, principalmente, nós procedemos assim, embora seja uma empresa grande, mas uma empresa pequena e média, mais ainda, tem que realmente fazer um processo rigoroso de ir olhando em estágios o progresso daquela ideia, testando o consumidor, prototipando e assim, antes de ir full-time.

Isso aí também dá muito mais tranquilidade em você criar, gerar e aceitar mais inovação dentro da empresa.

Com a entrada da geração Y no mercado de trabalho, com as ambições e comportamentos diferentes, as empresas precisam se adaptar para reter esses talentos e envolvê-los. Como vocês estão lidando com essa geração? Ou seja, lá na época da Brahma, que você ia na universidade e, enfim, vendia o sonho, e hoje essa geração Y, que é mais efêmera, teoricamente, e que é tudo para ontem, teoricamente, como é que você sente isso no início do século XXI?

A gente quer duas coisas. Uma, a gente trabalha muito com uma empresa, a Box, que é uma empresa de jovenzinhos, que é muito focada em entender, captar esses talentos, ver como manter, e assim. Então, isso é uma parte do nosso processo de aprendizado.

Uma empresa, desculpa, uma empresa?

Box.

Que é uma empresa de jovens e que é uma empresa que olha muito para esse tipo de coisa. E tem nos ajudado bastante a entender essa geração. A outra, que aí talvez eu esteja sendo um pouco... assim, dinossauro em falar, é que, tá bom, eu entendo tudo isso, mas, no final, eu acho que nós temos uma cultura, assim, que poucas pessoas gostam, não é para todo mundo, quem gosta, adora. Eu sempre comparo, assim, digo o negócio dos Marines, que deve ser horroroso, corre 30 quilômetros com mochila nas costas, fica dentro d'água de noite, assim, você fala com qualquer cara daqueles, é horroroso. Ele se matou para entrar e a felicidade da vida é estar ali dentro. Então, eu ainda acredito que para algumas pessoas extraordinárias, pessoas que têm um viés empreendedor muito grande, a gente é um lugar muito, muito atraente ainda.

E um pouquinho, o que eu ouço sobre essa geração, que é uma geração que quer fazer muitas coisas em um período rápido, que quer conquistar muito, que quer crescer, nós não temos nada contra isso. Lá só não tem isso de graça. Lá tem muita oportunidade, as carreiras são rápidas, multifacetadas, troca daqui para lá, você cresce na velocidade do seu esforço, do seu talento, nós temos tudo isso. Agora, obviamente, nós não somos babá de ninguém, nem "você é da Geração Y, então eu vou te tratar..." Nós queremos entender mais a Geração Y, obviamente, queremos ver se tem pequenas coisas que você sempre pode mudar para atrair. Agora, nossa cultura é imutável, tem funcionado em tudo quanto é país do mundo, então não vejo por que mudar.

Em todo país do mundo, a gente encontra aquelas poucas pessoas para quem trabalhar nesse ambiente, nessa cultura, era tudo o que eles sonharam na vida.